Les KPIs de la Performance Manageriale

Qui dit « performance managériale durable » dit…

Sujet vaste & complexe, au cœur des enjeux humains et financiers de l’entreprise, pour lequel il n’existe pas de vérité absolue mais quelques constantes mentionnées par une grande majorité des interviewés.

J’ai eu la joie et le plaisir de questionner ces trois dernières semaines 12 dirigeants, leaders, femmes et hommes, de différentes générations, travaillant dans des entreprises de taille et de secteur divers, sur la performance managériale et les qualités du leader de demain. 

Un point commun : la passion de l’Humain avant celle des chiffres !

2 questions auxquelles nous avons tenté d’apporter des réponses : comment définit-on la performance managériale et quels sont les ingrédients à réunir pour l’atteindre ? 

Tout d’abord un constat est partagé par l’ensemble des leaders interviewés : la volatilité, la complexité, l’incertitude et l’ambiguïté de notre monde actuel où tout va vite et s’accélère en permanence tout comme l’évolution des générations au sein du monde du travail dans lequel 66% des employés seront issus des générations Y & Z d’ici 2030, rendent la position du manager et notamment du manager de proximité très challenging, entre la pression régulière de sa direction et celle liée aux attentes protéiformes de son équipe. 

Du point de vue des dirigeants, la nécessité d’accompagner, de préserver et de sécuriser le manager de proximité est une évidence, du fait de son rôle prédominant dans le maintien du lien avec et entre chaque membre de l’équipe ainsi que dans l’animation au quotidien de la vie de l’équipe. 

Dans ce contexte, qui dit « performance managériale durable » dit…

Rôle déterminant du CEO et de son équipe de direction…

Elever le débat au-delà des KPIs financiers, en considérant l’entreprise comme partie intégrante d’un ensemble avec ses défis sociaux et environnementaux…

Manager compétent, en mesure d’accompagner chaque membre de son équipe dans la priorisation des tâches, de les motiver à les exécuter dans un délai imparti afin d’atteindre voire de dépasser les objectifs quantitatifs définis tout en restant vigilant à leur état émotionnel, leur niveau et qualité d’énergie pour s’adapter en fonction.

Leader inspirant, « visionnaire », « excellent communicant », « doer » quand la situation le requiert, « protecteur » quand il s’agit de défendre ses équipes pour assumer les erreurs ou pour récompenser financièrement, connecté à la réalité du terrain, « apprenant permanent et pas systématiquement sachant », « révélateur de potentiel et développeur de talents » pour l’entreprise mais aussi pour les personnes elles-mêmes…

En un mot, qui dit « performance managériale durable » dit manager leader humaniste, au service de son équipe en amont pour mieux servir en aval les intérêts économiques de l’entreprise. 

Mais pour qu’il y ait performance il doit y avoir mesure et donc indicateurs… 

Parmi les discussions, 2 indicateurs classiques sont revenus à plusieurs reprises pour mesurer la performance managériale durable au sein d’une équipe : 

• Le nombre d’arrêts maladie d’une part,
• Le taux d’attrition des talents d’autre part mais aussi des indicateurs opérationnels comme, à titre d’exemple, la rapidité et le taux d’adoption par les équipes d’un nouvel outil au sein de l’entreprise.

Et selon deux interviewés, la meilleure manière de vérifier la performance managériale consiste à demander l’avis des collaborateurs sur leur manager. 

Une leader est même allée plus loin sur le feedback ascendant en précisant : « En tant que manager vous êtes un produit, vous avez besoin d’être remis en question régulièrement, d’avoir votre propre NPS (Net Promoter Score), des retours utilisateurs sur ce qui va et ne va pas » jusqu’au « product market fit » qui équivaudrait, d’un point de vue humain, à avoir trouvé la bonne dynamique et le bon équilibre pour une équipe donnée.

Mais cela a été complété par une remarque intéressante sur l’importance de croiser les regards posés sur les comportements du manager : perception des collaborateurs évidemment mais également du manager du manager, des pairs et des équipes transverses.

En résumé, la performance managériale pourrait se définir comme l’homogénéité positive des perceptions croisées (manager lui-même, manager du manager, collaborateurs, pairs, équipes transverses) sur l’être et le savoir-être, le faire, le savoir-faire et le faire-faire d’un manager leader donné.

Enfin, pour réussir dans la durée, le manager leader de demain devra avant tout et plus que jamais :

Vis-à-vis de lui : 

• Prendre soin de soi, rester stable, centré, connecté à soi pour mieux absorber la pression et les injonctions contradictoires fréquentes destinées à conjuguer durabilité avec rentabilité à court terme.

Vis à vis de ses équipes :

• Définir une vision simple clairement communiquée, en la rendant appropriable et porteuse de sens 
• Pratiquer l’écoute active 
• Développer et cultiver la confiance dans la relation humaine 
• Témoigner respect, considération et reconnaissance 
• Être authentique 
• Être transparent et loyal, c’est-à-dire faire preuve d’honnêteté dans la limite de ce qui peut être partagé, donner les cartes en main à l’équipe pour les aider à comprendre les décisions difficiles, éviter les agendas cachés
• Faire preuve de courage même si cette valeur maîtresse est, de l’avis des interviewés, trop rarement observée …

Pour finir, j’ajouterais quelques éléments spécifiques que j’ai trouvés pertinents quand nous avons évoqué les qualités requises du leader de demain :

• Prendre du plaisir, garder une certaine spontanéité, savoir vivre l’instant, être curieux, composer une équipe avec des profils divers, complémentaires, « introvertis friendly » pour créer les conditions d’un équilibre émotionnel et d’une qualité d'énergie, identifier où sera la valeur demain, aborder le client par le prisme de ce qu’il cherche à accomplir dans une situation donnée non par le prisme du produit ou service qu’on veut lui vendre ( cf JOBS TO BE DONE de Clay Christensen)

Être leader demain passera par… faire moins de choses mais de manière excellente, que tout moyennement… faire moins tout court pour être et ressentir davantage !

Comme disait un écrivain cher à mon cœur « If you feel pain you’re alive, if you feel other people pain, you’re a human being” Léon Tolstoi 

Pour celles et ceux qui souhaitent aller plus loin sur le sujet,

je vous invite à vous inscrire à mon prochain webinaire « La qualité du leadership : levier de rétention et d’acquisition de talents » que j’anime vendredi 21 juillet à 11H30

Laura Goddard

Remerciements

Un immense merci à tous les valeureux contributeurs de cet article : François Ory CEO & Owner @Forécreu, Laurent Lafarge CEO & Founder @LLA Conseil , Nathalie Archier Palmer General Manager France @Arkopharma, Bernard Hagege CEO @Atemation & Executive Board Member @Trans-Atlantic Business Council, Karen Seror Chief Marketing Officer @Gamestream & ex Adobe, Christine Vienot Global Marketing Director @Ipsen, Guillaume Villon de Benveniste Directeur @Accenture, Laurent Millot Business Head Cell & Gene Unit @Novartis, Sébastien Aubé VP Commercial Operation @Sage, Thomas Goutay Business Unit Head Medical Product and Therapie @Baxter International, Matthias Baron Head of Financial Services Business Unit @Inetum, ALAIN MAURIES Senior Advisor @ONEIDA & expert pour IST.