Les limites de la pensée analytique

Nos perceptions étant modelées en fonction de nos modes de pensées, il nous est très difficile de découvrir ce qui est évident, simplement parce que nos anciennes tournures de pensée bloquent notre capacité de voir ce qui est vieux d'un œil neuf (à ce sujet je vous conseille la lecture de "Stratégie Modèle Mental", de Philippe Silberzahn et Béatrice Rousset).

Et pourtant la conduite du changement nécessite en premier lieu de penser différemment pour agir autrement.

Il ne s'agit pas ici de prôner de nouvelles vérités: le problème des modes de pensée n'est pas qu'ils soient vrais ou faux mais qu'ils soient efficaces, utiles et féconds, et plus aptes à appréhender la complexité des systèmes humains. La question n'est donc pas: "Que faut-il penser pour changer ?" mais: "Comment penser autrement pour favoriser le changement ?".

Je constate souvent cette tendance, courante en entreprise, à dissocier les problèmes techniques des problèmes humains pour les opposer: les premiers sont qualifiés de rationnels et les seconds d'irrationnels parce que purement affectifs. Bien qu'admettant que problèmes techniques et humains s'enchevêtrent et sont indissociables, beaucoup de personnes reconnaissent se laisser encore conditionner par leur logique cartésienne pour les aborder. Leur formation, généralement technicienne, fondée essentiellement sur le mode binaire et linéaire, est en effet peu opérationnelle pour résoudre les problèmes complexes de management car ceux-ci ne relèvent pas de cette logique disjonctive qui engendre des solutions mécanistes.

Les enjeux des entreprises ont changé de configuration en se complexifiant; ils résident en particulier dans la capacité d'innover et dans la gestion de la qualité des biens et des services produits. Cela implique de nouvelles compétences dans le management des relations et des réssosurces humaines et cela nécessite de réactualiser les outils de pensée des managers.

Les RH ont complètement compris ceci ?