L'intelligence émotionnelle au service de l'engagement au travail

Les crises sanitaires, économiques et écologiques ont bouleversé le rapport au temps de travail des Français ainsi que le sens et l’importance qu’ils y accordent dans leur vie. À l'été 2022, le terme du #quietquitting apparu sur les réseaux sociaux accentuait cette remise en cause d’un modèle organisationnel basé sur l’économie. La balance entre la contribution du collaborateur envers son entreprise et la reconnaissance que celle-ci lui manifeste en retour semble primordiale.

Synonyme de désengagement professionnel, le phénomène invite les entreprises à prioriser l’implication de leurs collaborateurs afin de préserver leur marque employeur ainsi que leur performance.

« Pendant longtemps les émotions ont constitué un tabou dans le monde professionnel alors qu’elles régulent notre niveau d’implication, d’engagement, d’adaptation et même d’efficacité, » nous précisaient Riadh Lebib, docteur en neurosciences et consultant chez SBT Human(s) Matter et Richard Beraha.

 En 1990, les premières études sur l'intelligence émotionnelle apparaissent à travers la première conceptualisation par Mayer et Salovey qui la définissent comme « la capacité à contrôler ses sentiments et ses émotions, à les distinguer et à utiliser ces informations pour orienter la pensée. »

Dans les années 2000, d’autres modèles définissent l’IE telle que la capacité à percevoir, gérer et comprendre ses propres émotions. Elle est une composante liée à l’empathie et se caractérise par l’aptitude à faire face aux problèmes personnels et interpersonnels, ainsi qu’aux exigences et changements situationnels.

En ce sens, l’intelligence émotionnelle semble être un levier d’engagement des collaborateurs. Selon Guy et Lee (2015), les individus intelligents émotionnellement sont conscients de leurs propres émotions et de celles d’autrui et savent les maîtriser de manière à susciter des comportements souhaitables de la part de leurs collègues.

Dr Mark Slaski, psychologue, affirmait que les collaborateurs ont un niveau d’engagement élevé lorsque leurs pensées et ressentis liés à leurs missions, à leurs collègues et à l’entreprise pour laquelle ils travaillent sont positifs.

Le discours prônant une démocratisation de l’expression des émotions au travail, positives comme moins agréables, tend à se répandre. Pourtant, très peu d’entreprises axent leur modèle de management sur l’intelligence émotionnelle.

Former ses managers à développer une sensibilité à leurs émotions et celles de leurs équipes sera néanmoins primordial dans un futur monde professionnel de plus en plus axé sur les soft skills. Cela est appuyé par une étude de l’entreprise Verizon qui révèle que 69% des dirigeants estiment que l’intelligence émotionnelle est importante pour le développement d’une entreprise.

Le quiet quitting est une pratique insidieuse, très subtile et rendue difficilement détectable étant donné le fort facteur humain. Chaque individu aura une réaction, des attendus et des émotions différents lors d’une même situation. Un manager ayant un quotient émotionnel plus développé sera capable de comprendre chacun de ses collaborateurs et d’adapter les formes de reconnaissance attendues. Il reconnaîtra les réactions émotionnelles subtiles et ajustera son management en conséquence pour motiver ses équipes.

L’intelligence émotionnelle permet de réduire les effets du quiet quitting pour le collaborateur. Elle instaure la culture d’une communication ouverte et empathique, invitant le salarié à s’exprimer plus explicitement sur ses points de frustration. Elle favorise une meilleure détection des signaux associés au désengagement des collaborateurs, tant chez eux-mêmes que leurs collègues. Enfin, elle permet une amélioration des relations interpersonnelles et réduit l’accumulation des facteurs de désengagement tels que la non-résolution des irritants.  

The health, economic and ecological crises have shaken up the French people's relationship to working time, and the meaning and importance they attach to it in their lives. In the summer of 2022, the term #quietquitting appeared on social networks, accentuating this questioning of an organizational model based on economics. The balance between an employee's contribution to his or her company and the gratitude the latter shows in return seems paramount. 

Synonymous with professional disengagement, the phenomenon invites companies to prioritize employee involvement in order to preserve their employer brand and performance. 

"For a long time, emotions were taboo in the professional world, even though they regulate our level of involvement, commitment, adaptation and even efficiency," explained Riadh Lebib, PhD in neuroscience and consultant at SBT Human(s) Matter and Richard Beraha. 

 In 1990, the first studies on emotional intelligence appeared, with the first conceptualization by Mayer and Salovey, who defined it as "the ability to control one's feelings and emotions, to distinguish between them, and to use this information to guide thought".

In the 2000s, other models defined EI as the ability to perceive, manage and understand one's own emotions. It is a component linked to empathy, and is characterized by the ability to cope with personal and interpersonal problems, as well as with situational demands and changes. 

In this sense, emotional intelligence seems to be a lever for employee engagement. According to Guy and Lee (2015), emotionally intelligent individuals are aware of their own emotions and those of others, and know how to control them in such a way as to elicit desirable behaviors from their colleagues. 

Psychologist Dr Mark Slaski asserts that employees have a high level of commitment when their thoughts and feelings about their missions, their colleagues and the company they work for are positive. 

While the idea of democratizing the expression of emotions at work, both positive and less pleasant, is gaining ground, very few companies are focusing on this issue. However, very few companies focus their management model on emotional intelligence. 

Training managers to develop sensitivity to their own emotions and those of their teams will nevertheless be essential in a future professional world increasingly focused on soft skills. This is backed up by a study by Verizon, which reveals that 69% of managers believe that emotional intelligence is important for a company's development. 

Quiet quitting is an insidious and subtle practice, made difficult to detect by the strong human factor. Each individual will have different reactions, expectations and emotions when faced with the same situation.

A manager with a more developed emotional quotient will be able to understand each of his employees and adapt the forms of recognition expected. He will recognize subtle emotional reactions and adjust his management accordingly to motivate his teams. 

Emotional intelligence reduces the effects of quiet quitting for the employee. It establishes a culture of open, empathetic communication, inviting employees to express their frustrations more explicitly. It encourages better detection of the signals associated with employee disengagement, both in themselves and their colleagues. Finally, it improves interpersonal relations and reduces the accumulation of disengagement factors such as the non-resolution of irritants.

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