Marchés B2B : avez-vous un positionnement concurrentiel clair ?

Lors de l’un de mes premiers cours de marketing stratégique, j’ai appris un conseil précieux pour définir un positionnement concurrentiel clair que j’utilise encore aujourd’hui. Peu importe la complexité de vos marchés, ou la richesse de votre valeur ajoutée, un positionnement concurrentiel doit pouvoir se formuler en une phrase simple : Mon [truc] est un [machin] qui fait [quoi], le plus, à [qui].

Rares sont les entreprises capables de formuler cette phrase.

Pourtant, c’est de cette phrase que découle la perception claire de vos marchés.

Si vous n’avez pas une idée précise de la nature de votre activité, de ce qui vous distingue et à qui elle s’adresse, il sera difficile pour vos interlocuteurs de le comprendre d’eux-mêmes.

Les indicateurs typiques que j’utilise pour évaluer la maturité d’une entreprise à ce sujet sont les suivants : des pitchs trop longs et hétérogènes, une tendance à la sur-argumentation, des équipes commerciales ayant le sentiment de ne pas être comprises, et des KPI faibles sur les actions marketing et com.

Des ajustements techniques sont souvent possibles sur chacun de ces éléments pris isolément, mais en général, si tous ces signes sont présents, c’est que l’origine du problème réside dans un positionnement concurrentiel qui n’est ni clair ni opérant.

Reprenons ces points un à un :

Mon truc

Commençons par le plus simple : il s'agit de définir de quoi on parle. Est-ce mon produit, mon service, ou encore mon entreprise ?

Est un machin

Ce point nous permet de positionner ce produit (ou autre) dans une catégorie et de lui donner ainsi une vocation. Ce choix aura des conséquences importantes sur le potentiel de développement de l’entreprise.

Par exemple, mon métier consiste-t-il à gérer des événements ou à proposer une billetterie aux fonctionnalités avancées ? Fabriquons nous du mobilier d’extérieur ou aménageons nous des espaces de vie en plein air ? Faisons nous de la sous-traitance ou accompagnons nous à la sous-traitance ?

Pour répondre à cette question, il est peut être utile de s'appuyer sur les « cercles d’or » de Simon Sinek.

A noter que cette définition du métier permettra ensuite de déduire le besoin générique auquel nous répondons ce qui sera d'une grande aide pour décliner les outils de vente.

Le plus

C’est l’élément le plus critique, car il faut relier le métier à l’offre en présence, qu’elle soit constituée de concurrents directs ou indirects.

Si je propose des sols en plastique dur, mes concurrents directs seront les autres sols en plastique dur, et les concurrents indirects seront tous les autres types de sols, qu’ils soient durs ou souples. Quelle différence permet de se distinguer sur le segment de marché ayant le plus grand potentiel ?

Un choix décisif doit être fait ici : celui de l’argument le plus puissant, même si cela implique de renoncer à en valoriser d’autres. Ce choix est crucial. Trop vouloir en dire dilue le bénéfice et affaiblit le potentiel.

Ce choix permet ensuite de décliner de manière cohérente les promesses par segment.

Par exemple, si je suis un salon professionnel, mon "plus" est-il de révéler les tendances, d’interconnecter les acteurs, ou d’être un levier de croissance pour les exposants ? Si je choisis « interconnecter les acteurs », alors « porter les tendances » et « être un levier de croissance » deviennent ils des moyens pour y parvenir ?

À qui

L'étape finale est d’identifier les cibles afin de décliner le "plus".

Une bonne approche consiste à lister toutes les typologies de clients potentiels et à se demander comment le "plus" se traduit pour chacune. Si la déclinaison est similaire, ces typologies peuvent être fusionnées en un segment.

Souvent, il est préférable de réduire le nombre de segments plutôt que de l’augmenter. Je rencontre de nombreuses entreprises qui complexifient inutilement leur segmentation.

Prenons l’exemple des revendeurs de projets d’aménagement d'espaces de vie et des architectes. Les revendeurs vendent des projets complets, tandis que les architectes vendent les plans. Si le bénéfice à valoriser pour l’utilisation de nos produits est le même pour ces deux cibles, elles peuvent être fusionnées en un seul segment. En revanche, on pourra envisager une segmentation par zone géographique ou par typologie d'espaces le cas échéant.

En conclusion, trouver un positionnement concurrentiel clair est complexe, mais il doit aboutir à quelque chose de si simple qu’il en devient évident.

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Elise LETISSE

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