Montrer l'exemple, jusque dans l'erreur

Nous sommes dans la première moitié des années 1990. Mon tout premier client préside un groupe de chaînes régionales de supermarchés fraîchement constitué, qui va devenir la branche supermarchés de Carrefour. Il prévoit qu’au tournant du XXIème siècle, il ne restera que 5 acteurs dans le secteur de la grande distribution alimentaire française. L’Histoire lui a donné raison.

Une première expérience inoubliable du leadership par l'exemple

La doxa managériale française d’alors trouvait tout à fait normal de gratifier les performances excellentes d’un « Peut Mieux Faire », comme à l’école communale de la République. Des fois que ça aurait pu encourager des gens qui bossaient 60 heures (minimum) par semaine à faire plus d’efforts… Et, comme à l’école, toute erreur – intentionnelle ou non - était qualifiée de faute et sévèrement punie. Sauf que, dans la grande distribution, la performance opérationnelle dépendait largement de la capacité des cadres de terrain à prendre des initiatives.

À l’occasion d’un programme de formation au management auquel je contribuais en ma qualité de consultante junior, le Président est venu 72 fois rencontrer ses cadres, par groupes de 12. Il ne s’est jamais dérobé aux 40 minutes de trajet entre son bureau et le lieu de séminaire après sa journée de travail, à l’invariable dîner insipide et mal réchauffé et au retour chez lui à minuit bien tapé. Le tout, 24 fois par an pendant 3 ans. Lors de ses causeries au coin du feu avec ses cadres, il leur avait accordé le droit à l’erreur "une fois", sous-entendu "pas deux fois pour la même chose". Innovation managériale extraordinaire pour l’époque.

Une confidence inattendue

Autour du déjeuner qu’il a offert à toute notre équipe de formateurs pour célébrer la fin du programme dans un restaurant de poissons réputé de la Capitale (il ne s’était pas foutu de nous), il m’a confié que ce "droit à l’erreur une fois" était… une erreur.

Ses cadres, ayant bien compris que la 2ème erreur leur serait fatale, consacraient désormais l’essentiel de leur énergie à ne pas commettre la 1ère… Et donc à ne prendre aucune initiative. Retour à la case départ, à devoir choisir entre discipline passive d’une partie de ses équipes et initiative parfois brouillonne des autres.

So what pour Chères Erreurs ?

Longtemps avant Amy Edmondson dont je vous parlerai un de ces jours, mon premier client m’a appris trois choses :

• On ne dirige que par l’exemple, si contraignante soit la discipline que cela impose,
• L’initiative est indissociable du droit à l’erreur,
• Reconnaître ses erreurs est une élégante façon de montrer l'exemple.

Cela me ferait drôlement plaisir qu’il me lise, car Chères Erreurs est ma version de ces trois enseignements.