Organisation, management & performance!

On parle beaucoup de techniques de management mais on oublie souvent un levier essentiel pour la performance de son équipe.

Il s'agit de l'organisation! 

Quand nous parlons d'organisation, nous parlons de structuration et de répartition des missions entre chaque membre de l'équipe. 

Nous allons voir ensemble plusieurs leviers qui permettent de prendre la main sur son organisation, d'en faire un vrai levier de performance et aussi de satisfaire les nouvelles attentes de chacun. 

1- Ne pas subir son organisation

Un manager / un dirigeant doit dès le début s'intéresser à l'architecture de son équipe et à la répartition des missions.

Il peut ainsi marquer ses priorités en terme de projets à porter et ainsi mettre son organisation au service de sa vision.

Nous en parlons souvent ici, un manager doit porter une vision. Celle-ci se traduit aussi dans son organisation et des postes qui la composent. 

Une organisation devient alors le marqueur de cette vision.

Elle est aussi le moyen de répartir le travail de manière équilibrée entre les collaborateurs et de donner des moyens et des objectifs clairs.

Nous savons très bien qu'une organisation opaque et peu structurée aura un impact sur la performance.

C'est par une architecture claire que le manager donne les moyens à chacun d'agir ("qui fait quoi").  

2- Organisation cible

De manière générale, il y a 2 moyens de créer une organisation: autour des fonctions ou autour des personnes.

Pour faire simple, vous pouvez partir des missions que vous voulez assurer ou alors des compétences/forces de chacun.

Les 2 ont évidemment leurs avantages et leurs inconvénients:

- dans le premier cas, vous construisez une organisation très lisible mais il peut y avoir une difficulté de concordance entre les compétences et les missions proposées;

- dans le second cas, vous assurez de vous appuyer sur les forces de chacun mais avec des trous dans la raquette et une lisibilité beaucoup moins claire.

Il est donc préférable de partir d'une organisation cible qui a l'avantage de la clarté et d'être évidemment alignée avec votre vision. Mais cela suppose aussi de pouvoir faire quelques ajustements.  

3- The right person at the right place!

La performance passe par une adéquation entre les personnes et les postes.

Il est difficile d'avoir du résultat quand un collaborateur est en position d'échec ou que le poste qu'il occupe ne correspond ni à ses forces, ni à ses motivations.

Quand une organisation est posée, selon le principe de l'organisation cible, il est fondamental de s'assurer que chacun corresponde bien au poste proposé.

Il est tout à fait possible de faire des paris, sans enfermer les collaborateurs dans un poste. C'est le bon moment pour créer des passerelles et réaliser des mobilités internes.

Faire bouger les lignes, s'intéresser aux compétences transverses et aux leviers de motivations, sortir des schémas imposés ...

L'objectif est de créer une symbiose entre les compétences et les missions, sans aller à contre-courant ou en forçant les choses.

Cela passe aussi par le dialogue et une "co-construction": une organisation imposée ne peut qu'être vouée à l'échec!

Par ailleurs, nous pouvons aussi utiliser les compétences secondaires pour approcher une adéquation la plus complète possible.

4- Les slasheurs internes

L'organisation idéale n'existe pas!

Il est très difficile de faire concorder exactement les compétences / motivations avec les missions proposées (ronds / carrés) sauf à créer une équipe from scratch pour répondre à chaque besoin précis.

Cela demande un peu de souplesse, d'autant plus dans un contexte où chacun aspire à plus de liberté et ne souhaite pas s'enfermer dans une une mission unique au risque de devenir un super-spécialiste ...

Nous pouvons alors nous inspirer des slasheurs!

Quezaco?!

On appelle "slasheur" des personnes qui exercent plusieurs activités, en référence au signe "/" qui permet d'énumérer plusieurs compétences / missions.

On trouve de nombreux slasheurs chez les free-lance mais on peut aussi s'en inspirer pour son organisation.

Tout simplement en confiant à chacun une mission principale qui correspond à notre organisation cible et en parallèle des projets secondaires qui peuvent avoir des portées plus transverses (au sein de l'organisation ou de l'entreprise).

C'est aussi un moyen de renforcer la motivation et de développer les compétences.

Nous parlions en début que le manager ne doit pas être prisonnier d'une organisation mais les salariés n'ont plus.

Une structure n'est pas une fin en soi, c'est avant tout un outil de performance et de lisibilité.

Du moment que nous arrivons à tout faire cohabiter, il est tout à fait possible d'ouvrir son organisation et de donner des souplesses pour que chacun puisse s'y retrouver pleinement.

Et pour aller même un peu plus loin, il est souvent plus facile de tendre vers cette souplesse quand les bases de l'organisation sont solides. En effet rajouter de la liberté à une organisation pas assez définie, cela devient vite compliqué à suivre.

C'est au contraire une organisation claire qui apporte cette souplesse.

Vive l'organisation, vive la souplesse!

Fabien.

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Pour aller plus loin: