POINT DE VUE SUR LES RESTRUCTURATIONS

INTRODUCTION

On entend par organiser ou réorganiser un département ou une entreprise, l’action d’ordonnancer des fonctions pour concentrer efficacement les énergies sur un résultat optimal. On veut, par cette customisation des processus, créer de la valeur en rendant la vie plus facile aux intervenants ciblés.

Pour ce faire, toutes les manœuvres sont envisageables. On peut inverser les rôles et responsabilités des MANAGERS comme on peut modifier l’échelle et la taille des équipes, réajuster un organigramme pour l’adapter à un modèle où faire le choix de nouveaux outils.

En actionnant ces leviers, il est possible de rencontrer la réussite autant que de se confronter à l’échec. Les moyens financiers engagés peuvent être colossaux alors que les blocages continueront d’être observés puisque ce risque est inhérent à la décision d’oser le changement. En outre, le risque grandit exponentiellement QUAND IL N Y A PAS LIEU DE PROVOQUER LE CHANGEMENT. Le changement est ainsi un mouvement vers l’INCERTITUDE ce qui peut bousculer les anciens modèles qui pourraient être plus profitables pour l’entreprise plus que les nouveaux car plus simples. L’INERTIE serait dans ce cas une bonne alternative au changement.

ELOGE DE L’INERTIE

Qu'est ce que l'inertie, si ce n'est que la résistance qu'opposerait un objet (dans notre cas, une cellule dans une entreprise), aux influences extérieures ou est-elle la tendance à conserver sa vitesse?

Souvent, garder le même cap à la même vitesse avec le même capitaine de bord et son équipe de matelots même en eaux troubles serait le choix le moins douloureux d'une entreprise pour arriver à bon port. Ces dernières années, bien des entreprises se sont aventurées à faire des CHANGEMENTS. C’est bel et bien un beau titre dans une NEWSLETTER ou dans un article de presse sauf que les conséquences sont TOUT SAUF positives. Pour qu’elles le soient, il faut d’abord s’assurer de la pertinence du changement, et du degré de résistance auquel se confronterait le MANAGEMENT pour asseoir de nouvelles règles, confronter les normes existantes et se prêter à de plus récents modèles, (…..), et aussi de recruter de nouveaux MANAGERS. Un véritable casse-tête qu’il est INTELLIGENT de résoudre avant de se jeter à la mer. Autant ne rien faire que de MAL FAIRE.

FAIRE SIMPLE N’EST PAS SI SIMPLE

Pour que le changement se révèle adapté, il doit être déployé sur une période relativement longue. Il faut assez de temps pour qu’il mûrisse et permette aux managers de quantifier l’impact sur tout le « BAZAR » opérationnel de l’entreprise ainsi que sur ses salariés. Ainsi, plus la complexité s’accroît, plus il est difficile d’atteindre l’état souhaité qui correspond à une organisation plus efficace et performante. L’élément humain s’essouffle à force de superposer des couches de complexité toujours plus épaisses.

A titre d’exemple, IMPOSER et multiplier les procédures, « ELONGUER » les processus, ACCROITRE les paliers verticaux, AUGMENTER les niveaux d’approbations….tout cela, ne rend pas la vie simple aux groupes collaboratifs sur les projets d’entreprise. Outre que les rapports et tableaux de bords sont INDISPENSABLES pour faire des remontées, que les tableaux de bords servent à rendre compte de la performance, le temps qui leur est consacré ne devrait empiéter sur l’EFFICACITE. Les réunions aussi, après tout ce qu’on leur accorde comme importance, doivent être ciblées, courtes et aller droit vers les solutions et RESOLUTIONS, sinon ce ne sera qu’un CASTING périodique où les managers défilent à tour de rôle avec un récit et des réponses COCOTTE-MINUTES.Au fil du temps, la complexité prend de l’ampleur sur l’essentiel. Les équipes perdent le nord et du coup, tout le monde dépense inutilement son énergie pour peu de résultats.

L’HUMAIN D’ABORD

Loin de prétendre que le changement organisationnel n’apporte que de la complexité, je le conçois dans une relation d’interaction avec les différents groupes composant l’entreprise. Un réaménagement respectueux de « l’HUMAIN », bien accompagné permettra de faire florir un espace interpersonnel enrichissant pour les groupes : moins de résistance, plus de réactivité avec un gain d’efficacité important au lieu d’une résistance farouche due aux pyramides écrasantes d’autorité hiérarchiques et de procédures longues impliquant une myriade d’intervenants.

La concertation « douce » (sans forcing) par les initiateurs de changement avec toutes les parties prenantes est le seul gage de réussite de cette action porteuse d’enjeux. Ce ne sont nu les cabinets de consulting prestigieux, ni la volonté d’un SEUL CONTRE TOUS qui transformera l’entreprise mais le DESIR DU COLLECTIF à se lancer le défi et le gagner. Ce sentiment est une culture qui se cultive comme dans une terre de labour. Vous le faites à temps, vous y récoltez ce que vous avez semé.

CONCLUSION

Quand vous voudrez faire LE MENAGE la prochaine fois, vérifiez si votre LINGE EST VRAIMENT SALE. Là est le vrai et seul préalable pour ne pas BRASSER LE VENT en mobilisant tout le monde dans une fausse trajectoire puis quelques mois plus tard, au moment où vous seriez déjà en questionnement par rapport à ce changement, vous recevez un beau mail vous annonçant QUE VOUS ETES INVITES A UN NOUVEAU REAMENAGEMENT. 

écrit par: Fayçal MOURCHAD