Pourquoi n'a-t-on jamais le temps d'innover? (Partie Un)
« On doit faire le changement qu’ils demandent sur le produit parce que c’est un client important! »
Cette phrase vous semble familière ? Gérer et prioriser son portfolio de projets nécessite de comprendre quels projets sont les plus porteurs et profitables pour l’entreprise.
Bien souvent, le gestionnaire de produits se retrouve avec une foule de petits projets devenus prioritaires sous l’égide de l’amélioration technique de produits existants, d’ajustements fonctionnels et esthétiques mineurs ou saisonniers, de changements promotionnels, de réduction de coûts incrémentaux ou d’ajustements pour un client spécifique. Ces petits projets créent beaucoup de bruit pour le département de R&D et relèguent les projets à plus long terme considérés importants aux oubliettes au profit de la gestion des urgences. De plus, ils drainent beaucoup de ressources et ont généralement peu d’impacts au final sur la profitabilité de l’entreprise en proportion des efforts investis.
En effet, 52% des ressources en R&D dans les entreprises américaines les moins performantes sont investies dans des projets tactiques ou des révisions de produits alors que les entreprises les plus performantes n’accordent que 31% de leur budget dans ces mêmes types de projets.* Ces petits projets d’amélioration sont en quelque sorte le coût minimum pour maintenir ses produits à jour, un “coût de maintien” du portfolio de produits, mais ils ne permettent généralement pas de générer de la croissance à long terme pour l’entreprise.
Et vous, où vous situez-vous?
Découlant des objectifs corporatifs, la gestion stratégique du portfolio de projets permet de prioriser les projets, d’allouer des ressources en fonction des objectifs, mais aussi d’obtenir et justifier un équilibre entre les demandes urgentes et la croissance à long terme. Un portfolio de projets comprendra généralement trois types de paniers de projets; l’amélioration continue, les nouveaux produits et les projets d’innovation.
Déterminer le coût des ressources investies provenant de chacun de ces paniers par rapport aux ventes ou profits dans ces mêmes catégories est un indicateur de productivité coût/valeur simple pour évaluer si les ressources sont dédiées aux projets les plus profitables. Les entreprises les plus performantes mettent moins d’effort dans l’amélioration incrémentale et près de 20% plus d’efforts R&D que les entreprises les moins performantes dans les projets à forte valeur ajoutée dont l’innovation est la courroie d’entraînement.* Des projets tels que le développement de produits inexistants dans un nouveau marché, ou des révisions majeures de gamme de produits.
La seconde partie mettra en relief les avantages d'une bonne gestion du panier de projets.
Cet article est disponible sur notre site web Morelli Designers
Nicolas Bourbeau,
Stratège / Directeur de projets chez Morelli Designers