Pour assurer la pérennité de votre organisation, pensez comme une entreprise familiale

Les hauts et les bas des cycles économiques entraînent la plupart des entreprises dans de dangereuses montagnes russes, mais les entreprises familiales sont bien plus résistantes aux crises que leurs concurrentes. Cela s’explique par le fait qu’elles se concentrent sur la résilience plutôt que sur les performances immédiates. À l’heure où l’économie mondiale semble traverser crise sur crise, il y a des leçons à tirer des entreprises familiales, ou de celles qui n’appartiennent pas à une famille mais se comportent (et survivent) comme telle.

Selon plusieurs études internationales, l’espérance de vie moyenne d’une entreprise ne dépasse pas 40 ans. Pourtant, certaines parviennent à atteindre 100 ans ou plus, comme Leroy Merlin, Michelin ou General Electric, qui ont survécu aux guerres, aux bouleversements économiques et aux crises du 20e siècle, et sont entrées de plain-pied dans le 21e siècle. Quel est le secret de leur exceptionnelle longévité ou, pour utiliser un mot devenu particulièrement populaire dans les milieux du management, de leur résilience ?

Survivre à des crises de plus en plus fréquentes

Savoir comment les entreprises résistent aux tempêtes est d’autant plus pertinent que les périodes de beau temps semblent de plus en plus courtes et que les crises se succèdent presque immédiatement. De plus, au-delà de la simple survie de l’entreprise, une question importante se pose : lorsqu’une organisation vise la résilience, elle est, par définition, plus respectueuse de toutes ses parties prenantes, en particulier de ses employés – qui sont, après tout, l’équipage qui la conduira à travers la tempête -, plus respectueuse de ses fournisseurs, et ce comportement respectueux est orienté vers le long terme. Alors, comment les entreprises réussissent-elles à orienter leur stratégie vers le long terme ?

S’inspirer des entreprises familiales

La réponse réside dans un ensemble de caractéristiques que nous avons identifiées en examinant les entreprises familiales. Bien que le terme « entreprise familiale » évoque des images de boutiques de quartier, les groupes familiaux peuvent être énormes, comme Carrefour. Des études récentes ont comparé 149 entreprises familiales cotées en bourse, réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard de dollars et basées en Europe occidentale et en Amérique du Nord, à un groupe similaire d’entreprises non familiales. Si les groupes familiaux gagnent moins que leurs pairs en période de croissance économique, ils les surpassent en période de récession. De plus, lors des examens des cycles économiques de 1997 à 2009, nous constatons que leurs performances financières à long terme étaient supérieures.

Nous concluons alors que les entreprises familiales se concentrent davantage sur la résilience que sur la performance. Ce qu’elles font, c’est renoncer aux rendements excessifs disponibles en période de prospérité afin d’augmenter leurs chances de survie en période de crise. Par la suite, ces mêmes études démontrent d’autres recherches en interrogeant des dirigeants de 19 entreprises européennes ou filiales européennes d’entreprises américaines ayant plus d’un siècle d’existence, et constatent qu’ils faisaient des choix stratégiques similaires. Cela confirme que les entreprises familiales bien gérées peuvent servir de modèle, même pour des entreprises ayant des structures de propriété différentes.

Voici les choix stratégiques identifiés comme favorisant la résilience :

1. Frugalité

Une définition rapide de la frugalité serait « dépenser avec sagesse ». Lorsque les managers ont le sentiment que l’argent de l’entreprise est l’argent de la famille (que cela soit strictement vrai ou non), ils contrôlent tout simplement mieux leurs dépenses. Par exemple, ils dépensent moins pour des bureaux prestigieux que leurs homologues et placent la barre très haut pour les dépenses en capital, n’investissant que dans des projets très solides. Un PDG a confié : « Nous ne dépensons pas plus que ce que nous pouvons dépenser : « Nous ne dépensons pas plus que ce que nous gagnons ». Des règles prudentes peuvent conduire à manquer des opportunités en période d’expansion, mais elles limitent également leur exposition en temps de crise.

La même prudence s’applique à l’endettement et aux acquisitions. Les entreprises familiales sont moins endettées (en moyenne, la dette représente 37 % de leur capital, contre 47 % pour les entreprises non familiales) et réalisent moins d’acquisitions, qui représentent 2 % de leur chiffre d’affaires, contre 3,7 % pour les entreprises non familiales. Les entreprises familiales privilégient plutôt la croissance organique, optant souvent pour des partenariats ou des coentreprises plutôt que pour des acquisitions.

2. Fiabilité

Les entreprises durables ressemblent beaucoup à ce que la littérature académique et scientifique appelle des « organisations à haute fiabilité », généralement dans des contextes à haut risque (comme une centrale nucléaire). Elles veillent à ce que leurs processus soient fiables et résistants aux chocs. Par exemple, chez Colas, un groupe de construction, l’accent est mis sur la formation à la sécurité au travail, ce qui a permis de maintenir le taux d’accidents à la moitié du niveau habituel dans le secteur. Par ailleurs, la fiabilité permet de réduire les coûts, ce qui va dans le sens de la frugalité.

3. L’ambidextérité

Les entreprises résilientes combinent l’exploitation et l’exploration, la nécessité de s’occuper du présent en exploitant les capacités existantes et de préparer l’avenir en explorant de nouvelles opportunités. Un exemple d’entreprise ambidextre est Saint-Gobain, qui opère dans le secteur des matériaux de construction. Sa branche recherche dispose d’une grande latitude pour définir ses propres objectifs, mais elle est solidement ancrée dans les marchés stratégiques de l’entreprise pour aider à rendre les innovations commercialement viables.

4. La valorisation des ressources humaines

Les entreprises familiales (et celles qui s’en inspirent) parviennent mieux que leurs concurrentes à retenir les talents. Mais comment ? Pas nécessairement par des incitations financières, mais en évitant les licenciements en période de récession, ce qui permet de renforcer l’engagement des salariés et de préserver leurs compétences et leur expertise. Elles investissent également beaucoup plus dans la formation, dépensant en moyenne 885 euros par salarié et par an, contre 336 euros dans les entreprises non familiales.

Les dirigeants sont également plus stables, les cadres supérieurs des entreprises centenaires étant présents dans l’entreprise depuis 20 ans (une longévité assez classique dans les entreprises familiales), alors que la plupart des PDG de Fortune 500 n’ont généralement travaillé que 8 ans dans l’entreprise avant d’en prendre la direction.

Pour finir

Ce qui est le plus intéressant dans les grands principes suivis par les entreprises résilientes, c’est qu’ils sont cohérents et synergiques, chaque principe renforçant les autres. Par exemple, la frugalité et un faible endettement réduisent la nécessité de licencier, ce qui améliore la fidélisation ; moins d’acquisitions signifie moins d’endettement ; l’argent économisé grâce à la frugalité est disponible pour être investi judicieusement, et ainsi de suite. Ce cercle vertueux est probablement celui que d’autres entreprises voudront adopter pour devenir plus résilientes et faire face aux crises fréquentes de notre économie mondiale.

References

Bloch A. (2022), « To Make Your Organization Resilient, Think Like a Family Business », Knowledge@HEC

Lamothe I. (2022), « Les secrets de la résilience des entreprises centenaires », Harvard Business Review