Pour une stratégie de leadership

Développer la capacité de leadership, c’est-à-dire faire de managers qu’ils deviennent des personnes inspirantes, cela pourrait-il compenser la perte de sens due à l’absence d’une perspective claire et attrayante, à la bureaucratie excessive et au contexte de changement incessant ?

Le leader inspirant, c’est celui ou celle capable, par ses bonnes pratiques et par sa personnalité, d’entraîner à sa suite un collectif de travail au service de la stratégie de l’organisation. Pour ce faire, il ou elle doit partager une vision et surtout développer une compétence relationnelle forte. Il s’agit donc d’humaniser les relations de travail. Plus que le temps consacré à la relation, plus que la durée des temps de contact, importe surtout la qualité des moments d’échange. Elle se caractérise par une attention particulière, un petit mot personnalisé au moment opportun, la reconnaissance d’une contribution particulière, la répétition d’un « merci » même pour de petits riens, qui feront exister les collaborateurs.

En se mettant au service de son équipe, le manager-leader enclenche un processus d’engagement au service de la performance. En se montrant accessible, humain, authentique, le leader construit des liens de travail solides. À l’écoute des besoins et en agissant pour soutenir ses coéquipiers, il ou elle valorise chacun par le succès de ses efforts.

Si nous avons pu croiser des managers en difficulté dans leurs relations humaines, nous en avons souvent rencontré de compétents ou même de remarquables sur ce registre. Mais il y a un « mais ».

Mais au même encadrant, on demande aussi de savoir prendre de la hauteur de vue pour embrasser d’un regard plus large les problèmes qui relèvent de sa responsabilité. Ce qui implique de prendre du recul pour ouvrir l’angle de vue.

Par conséquent, à la distance prise sur les problèmes opérationnels du quotidien, s’ajoute la distance qui se crée dans les relations à mesure que l’on progresse dans la hiérarchie. De fait, les échanges sont moins francs et moins directs. De fait, tout changement de positionnement dans la ligne hiérarchique implique des jeux stratégiques entre les acteurs, qui pour faire valoir un point de vue, qui pour promouvoir une ligne d’action.

Nous ne voulons pas dire ici qu’il est incompatible de se montrer proche et convaincant lorsque l’on monte vers les sommets. Ne cite-t-on pas parfois Napoléon, futur empereur, dans sa relation avec les soldats sur le champ de bataille pour les encourager, voire les galvaniser ? Entre proximité relationnelle et distanciation du pouvoir, il y aurait donc l’apparence d’une contradiction dont la résolution demande du talent, incontestablement.

De plus, si l’on attend d’un leader qu’il donne un cap, encore faudrait-il que l’organisation elle-même en ait un. Or, combien d’organisations aujourd’hui ont une vision à dix ou même cinq ans ? Combien sont en capacité d’imaginer, dans un contexte incertain, leur futur ?

Enfin, si cap à plus ou moins long terme il y a, encore faudrait-il que cette injonction de développement du leadership devienne un axe stratégique de la politique des ressources humaines, et non seulement une exigence de plus à l’égard de managers dont nombre d’organisations attendent surtout qu’ils soient de bons gestionnaires.

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