Pourquoi votre culture de vente ne répond plus à vos besoins de croissance?

Par Jean-François Fontaine, B. ing. M.Sc.A. Profit Maket & Speaker chez VISIONPROFIT.CA

À partir de 2008, au moment de la crise financière, les choses ont changé pour toutes les organisations qui sont tributaires du profil d’âge de la population. L’infernale spirale du crédit à l’origine de l’éclatement de la bulle financière a mis au jour toute la situation de l’endettement de la société.

Malgré plusieurs injections de dollars par les banques centrales afin de stimuler le crédit et redémarrer l’économie comme avant, nous ne pouvons qu’assister à des taux de croissance qui ne sont plus ce qu’ils étaient au début des années 2000. Tous ceux qui ont plus de 50 ans se rappellerons l’effervescence économique des années 90 et 2000 au moment où il ne suffisait que de démarrer une entreprise pour générer des ventes sans grandes difficultés.

Il était fréquent de voir le chiffre d’affaire de l’entreprise croître rapidement d’année en année tout en constatant que nos compétiteurs étaient aussi en croissance. Les marchés étaient en expansion!

Depuis 2008, il est plus difficile de croître et cette croissance se réalise littéralement aux dépends de la compétition. Nous devons travailler fort afin de générer des ventes rentables qui occuperont nos capacités de production. L’aisance à réaliser des ventes que nous connaissions n’est plus la même, nous commençons à réaliser que quelque chose a changé.

La plupart des marchés ne sont plus en expansion. Pourquoi?

Une économie est vigoureuse lorsque des biens durables sont consommés de manière systématique. Il faut par conséquent avoir des cohortes générationnelles toujours plus importantes d’année en année qui entrent sur le marché du travail afin de soutenir la demande. Plus la cohorte est concentrée dans un cours laps de temps, plus la croissance des ventes est importante ! Les générations d’après-guerre (baby-boomers) ont eu besoin de consommer des appareils électroménagers, des téléviseurs, des meubles, des voitures, des maisons toujours plus grandes, etc…

Une économie croît lorsque des biens durables sont consommés. La baisse de consommation de biens durables entraîne inexorablement un ralentissement économique.

Mais un phénomène générationnel s’est amorcé en 2008, celui du changement du comportement du consommateur. Prévue depuis plusieurs années, nous constatons que les courbes d’âges ont commencées à changer. La pyramide d’âges que nous avions toujours connue a commencée à s’inverser : notre société est entrée dans un processus de vieillissement avec lequel nous allons devoir composer dans les années à venir. 

De manière générale, lorsqu’une population vieillit, ses priorités changent et le besoin de sécuriser sa vieillesse devient une préoccupation omniprésente dans tous les choix de consommation. Sachant que l’on vit plus longtemps, on ne veut pas se retrouver à manquer d’argent à la retraite. Ce qu’il était important de posséder jadis devient superficiel maintenant. On doit commencer à économiser pour sa retraite et dépenser seulement pour ce qui est important. 

La génération des baby-boomers a changé notre société lorsque ses membres étaient au début de leur vie active et nous avons connu un cycle économique de croissance sans précédent dans l’histoire moderne de notre société. Mais maintenant que toute cette population est en âge de préparer sa retraire, cette même génération s’apprête à changer notre société à nouveau : les marchés ont cessé de croître, car les cohortes générationnelles suivantes n’ont pas le même impact sur les marchés.

Quels sont les impacts pour les organisations qui sont tributaires de la vente de produits qui étaient consommés par cette génération ?

Des capacités de production excédentaires ont commencées à émerger auprès des organisations qui n’offrent pas de produits directement reliés au vieillissement de la population. Avant 2008, au moment où année après année nos ventes étaient en croissance, nous concentrions nos efforts à se demander comment pouvons-nous fabriquer davantage afin de rencontrer la demande? Sans grands efforts, le téléphone des représentants sonnait pour des commandes de nos produits.

Comment cette situation impacte les entreprises ?

1. Transition d’une culture de vente opérationnelle à une culture commerciale

Nous étions dans une culture opérationnelle des ventes où notre principale préoccupation était d’être performants en production afin de vendre rapidement nos bien et de faire des profits. Puisque les marchés avaient besoin de nous, notre force de vente n’avait qu’à être présente pour offrir nos produits et si pour quelques raisons que ce soit notre vente ne se matérialisait pas, ce n’était pas grave puisque nous avions déjà un autre client qui désirait nos produits.

À titre de dirigeants d’entreprises, nous étions à la recherche de spécialistes afin de nous aider à transformer notre entreprise en « Lean-Manufacturing » ou toute autre philosophie d’amélioration de la production afin de combler la demande et faire plus de profit.

Mais 2008 a tout changé, la contrainte qui limite notre croissance n’est plus notre capacité à livrer nos produits rapidement mais davantage notre capacité à les vendre. Les opportunités de ventes ne sont plus aussi fréquentes qu’avant et les capacités de production sont supérieures à la demande.

Les éléments fondamentaux à l’intérieur desquels notre entreprise a évolué ne sont plus les mêmes. Nous devons réaliser qu’un nouveau paradigme a tout changé et que nous devons revisiter notre approche par rapport aux marchés et à nos clients. Nous ne pouvons plus croître en même temps que nos compétiteurs.

CE SERONT LES CONCURRENTS OU NOUS QUI FRANCHIRONT LA LIGNE D’ARRIVÉE...MAIS PAS LES DEUX!

Ce changement de paradigme nous force à repenser notre culture pour la faire évoluer vers une culture commerciale où nous devons agir de manière proactive par rapport à nos marchés plutôt que d‘attendre que le téléphone sonne.

En plus de définir de nouveaux processus de ventes qui devront être mis en place par notre équipe, nous devons changer notre analyse du marché et définir une stratégie commerciale qui va nous permettre de maximiser la valeur ajoutée de chacune de nos ventes. 

2. Stratégie mix-produits/mix-marché pour optimiser le cash flow

Dans un marché qui n’est plus en expansion, notre objectif principal n’est plus d’augmenter notre chiffre d’affaire, mais davantage le cash flow qui est généré. À chiffre d’affaire équivalent, nous devons favoriser la vente d’un mix-produits qui va générer un maximum de retour plutôt que de chercher à réaliser des dollars de ventes uniquement. Par le passé, nous avons tous expérimenté des niveaux de rentabilité différents pour un même chiffre d’affaire, pour se faire dire que c’était lié à l’effet du mix de vente !  

Nous devons innover et regarder nos activités avec une nouvelle approche. Nous devons analyser nos flux de revenus pour justement trouver, en fonction de la demande, l’effet de mix optimal qui va générer le maximum de valeur ajoutée par dollar de vente. Cette analyse doit nous permettre de définir une nouvelle stratégie commerciale qui sera gagnante dans une réalité économique qui n’est plus la même! 

3. Stratégie de prix et de commissionnement

Dans le quotidien, ce paradigme nous force aussi à redéfinir les critères utilisés lorsque nous devons prendre une décision sur nos prix de ventes. Dans un contexte ou le prix de vente est dicté par la capacité à payer de notre client, nous ne pouvons plus prendre une approche traditionnelle où nous appliquons une marge sur notre coûtant.

Dans la culture opérationnelle, nous avions les moyens de refuser une vente à un certain prix puisque nos capacités de production fonctionnaient au maximum et qu’une vente perdue pouvait être facilement remplacée par une autre. 

Mais dans la culture commerciale les choses ont changé, nous n’avons plus les moyens de refuser une ventes parce que le client trouve notre prix trop cher. Nous avons des capacités de production qui sont excédentaires et nous devons définir de nouveaux mécanismes pour s’assurer que la vente de notre mix-produit maximise notre rentabilité. Les méthodes conventionnelles de prix de revient ne permettent plus de nous donner l’heure juste comme à l’époque de la culture opérationnelle.

Refuser de vendre un produit parce que le prix du marché est inférieur à celui généré par la méthode de calcul ne peux plus se justifier si des capacités de production sont disponibles!

De la même manière, la méthode de commissionnement de nos vendeurs doit être revisitée afin de tenir compte de la nouvelle réalité économique et de nos objectifs. On ne peut plus commissionner nos vendeurs sur le chiffre d’affaires puisque notre objectif n’est pas tant d’augmenter celui-ci que de maximiser le mix-produit afin d’accroître la rentabilité de chaque dollar de vente. Nous devons redéfinir notre méthodologie de calcul des commissions pour atteindre le mix-produit cible qui génèrera le maximum de rentabilité avec le minimum d’effort de vente !