Quand les grands groupes créent des startups

David et Goliath, paquebots et dériveurs, baleine et rémora … les images illustrant grands groupes et startups sont légion.  Se font face deux réalités. L’une composée d’une histoire, d’actifs et de certitudes. L’autre n’est que projection : feuille blanche, lecture d’un marché avec des yeux neufs, zéro certitude et héritage.

D’un côté, améliorer l’existant est l’objectif premier. La destruction créatrice n’est pas une option : elle ne présente tout simplement pas d’intérêt. Et puis quel manager irait proposer de tout chambouler alors qu’il n’est pas certain d’être là dans 3 ans et que faire bouger les lignes parait comme un chemin de croix. De l’autre, la volonté de rupture est recherchée, car la rupture c’est l’océan bleu permettant d’assurer croissance et marges.

Et pourtant, pour un grand groupe, se faire attaquer sans réagir n’est pas une option possible. Comment jouer à armes égales en évitant toute schizophrénie ?

Les solutions actuelles présentent toutes des lacunes :

• Les programmes d’intrapreneuriat, quand ils ont de vrais objectifs business (c’est-à- dire quand ils ne sont pas portés par les services communication ou RH), ont toutefois des time-to-market longs, lié au fait que les salariés sont rarement détachés à temps plein sur le projet ;
• L’incubation interne vise majoritairement à identifier des innovations incrémentales, c'est à dire des manières de rester plus innovant que ses concurrents sur son cœur de métier. Elle ne sauvera pas du startuper acharné qui coûte que coûte souhaite disrupter un marché ;
• Les acquisitions externes ont des limites : payer cher, voire très cher des projets qui ne s’appuient pas sur des atouts internes. Et surtout des complexités d’intégration toujours sous-évaluées et des synergies sur-évaluées.

Et si une autre voie était possible ?

Une tendance venue d’Allemagne et des Etats-Unis tend à se répandre de plus en plus en France : l’excubation. Sous ce nom barbare signifiant une incubation externe se cache une réalité : la création en externe d’une startup par un grand groupe. Quel qu’en soit le mode (avec des équipes internes, mixtes ou uniquement externes), cette alternative de croissance tend à profiter du meilleur des 2 mondes :

• A la fois des actifs existants chez le grand groupe, comme par exemple des experts, une base clients, de la data, des moyens financiers. La prise en compte de ses actifs dès le départ permet à la fois une accélération du projet et une intégration future plus fluide ;
• Et des méthodes agiles des startups. L’autonomie de l’équipe dans ses décisions et son analyse est le point clé de la méthode. Cette liberté laisse la possibilité de remettre en question tous les aspects d’un modèle économique et permet de ne pas être lesté par des process encombrants.

Juste milieu entre internalisation et externalisation, elle permet une disruption sous contrôle à la fois en termes de coûts et de temps. La direction du grand groupe se mue ainsi en Venture Capitalist, se voyant proposer à l’issue d’une première phase exploratoire de 3 à 4 mois un pitchdeck pouvant déclencher un investissement. Et à la différence des investissements externes, cette fois il y a une forte symétrie de l’information, qui rend à fortiori l’investissement plus attractif et moins risqué.

Ces aspects d’innovation sous contrôle ne sont pas les seuls avantages. La force de l’exemple est l’autre aspect clé de la méthode. Après 3 à 4 mois de travaux en utilisant des process agiles, et aux vues des résultats obtenues, de nouveaux comportements doivent pouvoir se déployer par simple capillarité. Beaucoup plus efficace que n’importe quel programme de reverse mentoring.

@Arnaud Garbi - Founder openers.io