Quel modèle managérial pour partager le pouvoir d’améliorer le bien-être au travail?

Production de masse, développement  d’un  marché  de  services, apparition du digital… les évolutions socio-économiques majeures ont conduit à repenser notre manière d’organiser le travail et d’accompagner les travaillant·es.

Et si, à l’ère du travail collaboratif et libéré, ce n’était plus seulement ces changements extérieurs qui motivaient l’ajustement des visions, postures et techniques managériales, mais aussi les initiatives des salarié·es, plus que jamais désireux·ses de transparence ?

En phase avec la tendance des organisations du travail à la moindre hiérarchisation, comment appréhender un univers où il est donné aux salarié·es d’afficher publiquement le climat social de leur entreprise ?

De prime abord, grande est la tentation de considérer que face à ce mouvement de la transparence tout azimut, dans et hors l’entreprise, il faille tout tenter pour présenter une vitrine de qualité de vie au travail des plus propres. Réagir, sinon résister, et selon : préparer la dissimulation d’un état de santé psychologique au travail tout à fait relatif, en négociant l’expression des ressentis de ses collaborateurs et collaboratrices…

Mais à l’heure où se croisent communication affranchie et préoccupation sociétale grandissante pour le bien-être au travail, comment éviter l’impérieuse réalité : le mouvement de l’expression libérée des salarié·es ne patiente pas, il est déjà là et sa considération devient difficilement évitable.

Pour autant, le seul affichage de citations bienveillantes et discours convaincus, ne suffit pas à incarner un management humainement vertueux, qui exige en effet d’endosser le changement dans les comportements, de donner l’exemple… en somme d’agir avant de démotiver les troupes.

Plutôt que de tenter de contrecarrer cette libéralisation émotionnelle, il est donc plus que jamais temps de transformer le malaise, quand il existe, en opportunité pour l’organisation. Qu’elle prenne les devants, exprime clairement sa conscience sociale, voire affirme et prend publiquement position : le bien-être des salarié·es est important pour elle !

Moins une menace, l’avis salarié incarne en effet plutôt un outil innovant d’identification bottom up du moindre bien-être, au moment même où il est exprimé. En conséquence, il permet de mettre en capacité chacun·e, quelque-soit son statut ou sa fonction dans l’entreprise, de comprendre et alors de co-construire de façon responsable des pistes d’amélioration.

L’avis salarié devient alors l’outil qui apporte aux salarié·es les moyens de contribuer à la prise de conscience collective de l’état relationnel et motivationnel de l’entreprise. De cette façon, il leur permet de participer eux et elles-mêmes à l’orientation des décisions qui impactent leur propre qualité de vie professionnelle. En cela, il valorise les compétences sociales des personnes, par le co-développement et la mise en lumière des capacités des individus à agir sur leur bien-être personnel et collectif au travail, mais aussi indirectement dans le travail d’autrui.

J’évalue – Je partage – J’apprends – J’agis – J’évalue -…

En creux, l’avis salarié peut donc incarner le moyen d’instaurer un modèle de distribution de l’information et du pouvoir d’agir qui fait écho au management d’empowerment.

Un modèle «d’empowerment» ?

Schématiquement, alors qu’un·e leader directif·ve délègue l’exécution d’activités, un·e manager par l’empowerment offre à ses collaborateurs et collaboratrices les moyens et la responsabilité de « prendre du pouvoir » pour contribuer eux et elles-mêmes de façon significative à leur milieu de travail.

Par un style de leadership moins directif et par le partage du pouvoir managérial, l’empowerment au travail permet aux personnes de se sentir capable de modeler leur activité (d’avoir du pouvoir d’agir) d’une façon qui corresponde à une approche optimale pour elles (de se sentir responsable de choix), tout en les rendant comptables de leurs résultats et donc porteurs d’impacts !

Et lorsqu’il est question d’optimiser les chances de bien-vivre son travail, le partage du « pouvoir » pourrait avoir du bon. Dans un souci d’innover, vite et au plus juste, des salarié·es alors rendu·es « capables » d’optimiser l’organisation du travail dans laquelle ils et elles évoluent : quelle aubaine !

Bien sûr, cette méthode repose sur un environnement humain qui ne tient pas absolument au confort des habitudes, mais accepte la moindre clémence du changement, d’être dans l’expérimentation, de travailler par essai, de se remettre en question et de co-construire en impliquant le maximum de parties-prenantes.

Elle mobilise en donnant sens aux transformations, par la possibilité d’interagir de façon proactive qui contribue à développer la performance collective.

Dans cette vision fondée sur une ouverture au changement et permettant de saisir toutes les opportunités, chaque membre de l’organisation se sent porteur et acteur coresponsable de la transformation vers le bien commun.

Elodie Brisset pour OurCompany,

Psychologue Sociale