Quelle autonomie pour la formation dans l'évaluation de sa performance ?

La tendance est à définir et suivre des indicateurs de performance dans tous les métiers, aucune raison que la formation y échappe… Encore faut-il distinguer différents niveaux de performance, et parmi ceux-ci, les domaines de performance qui lui appartiennent en propre.

Les principaux indicateurs que la formation utilise pour caractériser sa performance sont bien identifiés. Ce sont ceux qu’on trouve dans des modèles déjà anciens comme celui de Kirkpatrick : réaction de l’apprenant (feuille d’évaluation traditionnelle), connaissances acquises à chaud, niveau de transfert de ces connaissances dans la pratique professionnelle de l’apprenant, impact sur la performance opérationnelle de celui-ci, rapprochement entre ce résultat et les objectifs qui avaient été fixés initialement (retour sur les attentes), voire ROI de la formation.

Des indicateurs à prise limitée pour la formation

Ces indicateurs devraient permettre à la formation d’analyser sa performance et, si nécessaire (mais ça l’est toujours) de prendre les mesures pour améliorer ses offres et ses processus. Or le périmètre déterminé par ces indicateurs ne dépend que très partiellement de la formation ; pour ne donner qu’un exemple : le transfert des connaissances dépend largement du collaborateur lui-même (engagement à mettre en application) et de son manager (création et support des conditions permettant à son collaborateur de transférer pratiquement ses connaissances). Il ne faut pas chercher plus loin pourquoi la formation rechigne à utiliser ce type d’indicateurs, et à discourir sans fin sur le ROI de la formation comme d’un serpent de mer.

Des indicateurs qui continuent d’être utiles

Est-ce à dire qu’il faut mettre au panier ces indicateurs, anciens quoique toujours peu usités ? Non ; pour une raison au moins : ils permettent à la formation de renforcer son lien avec les métiers, de mieux comprendre leurs besoins, d’articuler formation et performance de ses clients (internes ou externes), de designer des dispositifs plus souples et réactifs, capables de coller au rythme des besoins métiers. L’autre raison, c’est que malgré leur insuffisance ils donnent de la réalité une image nettement plus intéressante à exploiter que les indicateurs démographiques dont la formation se contente le plus souvent (les dépenses sont-elles équitablement réparties ?). Mais on comprend bien que ces indicateurs démographiques sont justement utilisés, parce qu’il ne tient qu’à la formation de les produire !

D’autres indicateurs qui ne dépendent que de la formation 

D’autres indicateurs sont apparus dans le sillage du digital learning. Ils présentent l’intérêt, contrairement aux précédents, de mettre la balle dans le camp de la formation, car leur mise en œuvre et leur exploitation ne dépendent en effet que d’elle. C’est par exemple le cas du T2L (Time 2 Learn) qui traduit la réactivité de la réponse formation à une demande d’un commanditaire : le délai entre le moment où la demande est faite et celui où la solution de formation est livrée. Cet indicateur “temporel” est amené à prendre une importance croissante, alors que les métiers demandent à la formation de coller toujours plus à leur rythme. Il est donc un indicateur de performance à part entière pour la formation, et pourquoi n’y serait-elle pas tenue, alors que tous les métiers sont sommés de servir plus rapidement leurs clients ?

L’exemple du “time to learn”, et les possibilités d’action autonome de la formation

Suggestion aux responsables formation : commencez par connaître votre T2L actuel, en traçant systématiquement les dates d’entrée de la demande et de sortie de la solution (vous pouvez aussi le calculer à partir de votre documentation sur les projets de formation de la dernière année) ; une fois que ce T2L est connu, vous pouvez lui fixer un objectif de réduction qui peut varier en fonction des formations. Il vous reste à identifier où gagner du temps dans vos processus de formation (analyse de la demande, conception, production, diffusion, autres) en vous concentrant sur les processus où le gain sera le plus important à court terme. Procédez ensuite au TPR (Training Process Reengineering) pour atteindre l’objectif de réduction du T2L (que vous aurez peut-être revu au passage).

Michel Diaz

Actualité  : Séminaire Stratégie d’Évaluation Formation Féfaur (29 mars, Paris)