A quoi est-ce que je contribue vraiment ? Quel est l’impact de ce que je fais au quotidien ? 🙄

Lorsque l’on met en place un système d’Excellence Opérationnelle, on peut se retrouver face à des questions du genre … « pourrais-tu monter un outil de mesure du ROI de l’Excellence Opérationnelle » ? C’est en tous cas la question qui m’a été posée. 🤔

Le terme financier de ROI a tendance à me laisser perplexe. Vu la formulation, je me suis demandée si la réponse était dans la question ? J’ai toujours un réflexe à me demander quelle est la véritable intention ? 🧭🗺

J’ai décidé de ne pas partir tête baissée dans la fabrication d’une usine à gaz depuis notre open space, mais d’aller à la rencontre d’un maximum de personnes, d’entreprises dans des secteurs d’activités différents (synthèse de ce benchmark à lire dans un autre épisode de #dessinàdessein ici ).

A cette occasion, j’ai échangé avec Cécile Roche, Directrice Générale Lean Sensei Partners, Ex Directrice Performance Industrielle, lean et agilité de @Thalès et membre du Lean Institut France.

👉🏻 Cécile, quel est l’intérêt de mettre en place un système d’Excellence Opérationnelle ? Pourquoi se lancer dans ce type de démarche ?

« Je préfère ne pas parler d’Excellence Opérationnelle. Réunir les termes « Excellence » et « Opérationnelle » m’ennuie un peu. D’une part parce que l’excellence est une quête inatteignable. D’autre part parce que le terme « Opérationnelle » sous-entendrait qu’il n’y a que les opérations qui doivent s’améliorer et je pense que ce n’est pas le cas. Je préconise l’utilisation du terme de « Lean Management » dans une logique systémique.

Les entreprises ont tout intérêt aujourd’hui à déployer le lean management pour prospérer durablement en…

1. Développant leurs prises de commande, en travaillant sur les produits. Comprendre quel est le bon produit qui créera l’envie chez le client. Créer le bon produit nécessite de comprendre ce qui génère de la valeur pour les clients et la Société. Si l’on a des bons produits, on a des commandes et cela permet d’asseoir la croissance de notre entreprise.
2. Être rentable, ce qui signifie « bien » produire. C’est là où l’on fait intervenir la notion de gaspillage pour produire de manière fluide afin de gagner de l’argent. A noter que les points 1 et 2 sont intimement liés. Si l’on a les meilleurs processus du monde qui délivrent des produits qui n’intéressent pas les clients, on meurt pauvre. Si l’on a des processus inadéquats pour créer des produits dont nos clients raffolent, on meurt riche.
3. Être agile, c’est-à-dire développer notre capacité à faire face aux situations inattendues de façon rapide, créative et durable. Aujourd’hui, l’inattendu est la norme.

L’amélioration continue introduit la notion de dynamique, c’est pour cela qu’elle est préférable, selon moi, à la notion d’Excellence qui semble une définition figée. Même si l’on est excellent aujourd’hui, demain nous aurons toujours un concurrent qui produira mieux, un imprévu lié à notre environnement, etc. A la question : pourquoi mettre en place un système de lean management je réponds : « pour une notion de dynamique permanente autour du fait qu’on fait des « bons » produits, que nous savons « bien » les produire et que nous sommes agiles, de manière durable dans un contexte mouvant et imprévisible. »

👉🏻 Comment mettre en place un système de Lean Management pertinent pour prospérer durablement ?

« Le contexte de situations non prédictibles fait que le meilleur moyen pour réussir à prospérer durablement est l’intelligence humaine. En partant de ce principe, nous mettons en place des pratiques, comme la résolution de problèmes pour développer chez tous les collaborateurs une aptitude à générer de la créativité dans la bonne direction. La bonne direction étant de faire le bon produit et de le faire bien.

Mon expérience montre qu’il n’est pas efficace de commencer par demander à tous les collaborateurs quels sont leurs irritants. Car tant qu’il n’y a pas de direction, il n’y a pas de sens, ni de finalité dans le déploiement du lean management. Le risque est une dépense d’énergie inutile tous azimuts.

Le Lean s’appuie sur un système qui montre à tout instant la direction, celle du client (c’est le juste à temps) et les problèmes dans l’ordre où il faut les résoudre, c’est le Jidoka. La résolution des problèmes, qui constitue l’essence de l’esprit Lean, développe les personnes à travers le Kaizen.

Le flux tiré est ce qui vous dit ce que le client attend, au moment où il l’attend, dans la quantité où il l’attend, pour faire sortir les bons problèmes à traiter au bon moment.

La résolution de problèmes permet d’apprendre aux collaborateurs à détecter leurs problèmes, à les résoudre et de cette façon, à s’améliorer. » 

👉🏻 Donc, si je reformule Cécile, on ne commence pas par mettre en place un système de résolution de problème, mais par définir là où l’on veut aller ?

« Les deux sont conjoints. Définir la cible et les challenges à relever pour l’atteindre : quelles sont les choses qui vous empêchent de faire au mieux pour vos clients ? Comment les résoudre ? C’est là que la question du ROI devient intéressante. Combien le lean management rapporte n’est pas un sujet. Quels sont les problèmes évités et quelles sont les performances améliorées, là est le sujet.

Prenez l’exemple d’une personne qui s’entraîne pour le marathon, elle s’entraîne régulièrement à courir. Qu’est-ce qu’elle gagne à se lever tôt chaque matin pour s’entraîner ? Rien dans l’absolu, si ce n’est le droit de participer au marathon. Peut-être le jour du marathon tiendra-t-elle ses engagements envers elle-même. Pour chacun, l’engagement peut être différent, par exemple ne serait-ce que de finir le marathon. En revanche, tout ce qu’elle fait tous les matins ne lui fait pas gagner une médaille, cela l’aide à résoudre des problèmes afin de ne pas les vivre le jour de la course (tenir l’endurance, éviter les crampes, savoir gérer l’hydratation, …). La résolution de problème, c’est la même chose, si vous commencez à calculer le ROI de chaque résolution de problème, vous êtes morts !

On peut trouver un ROI sur tout et n’importe quoi, sans pour autant le retrouver dans le résultat, et alors ? Il y a tellement de choses que l’on ne retrouve pas dans le résultat qu’il est facile de pipeauter.

Pour obtenir un ROI, il faut identifier quelle performance demande à être améliorée pour aller dans la bonne direction, et mesurer les progrès. Si vous améliorez la performance, vous allez gagner. Si vous ne gagnez pas plus d’argent en améliorant la performance, c’est que vous n'avez pas trouvé la bonne performance, ça ne veut pas dire que les équipes n’ont pas bien bossé.

Autant cette notion de ROI est extrêmement importante car on ne fait pas tout cela pour rien, autant il est primordial par commencer à définir la performance de ce que vous voulez améliorer. Par exemple, à la SNCF, du point de vue du client, la base c’est la ponctualité à l’arrivée des trains. La question de base à se poser est : « quelle est votre objectif cette année » ? Comment allez-vous aider l’entreprise à faire en sorte de mieux répondre aux clients ? Pour SNCF, comment allez-vous aider à ce que les trains arrivent à l’heure ?

Déployer un standard de management visuel, de 5S, … ne vous aidera pas en tant que tel, c’est important d’en avoir conscience. Si vous vous dites que vous ne pouvez pas contribuer au but de votre entreprise, alors demandez-vous dans quelle mesure votre job crée de la valeur.

Que faut-il absolument faire sur chacun des métiers contributeurs directs pour vous rapprocher au plus proche de votre but d’entreprise ? Comment cela se traduit-il concrètement sur le plan opérationnel ?

Débuter par le résultat attendu comme faire moins x% l’an prochain ne vous mènera à aucune réponse durable. Trouver intelligemment la réponse à : pour pouvoir atteindre cet objectif d’amélioration globale, comment chaque entité cotise-t-elle ? La cotisation d’une entité à la performance globale peut être très différente d’une entité ou d’un métier à l’autre. D’un côté, il peut s’agir de réduire du lead time, de l’autre, il peut s’agir d’embaucher et de fidéliser ses ressources ou encore de réduire le taux d’absentéisme.

Transformer ces cotisations en euros, en aspects financiers interviendra globalement : combien coûte le fait que les trains ne soient pas à l’heure ? En coûts directs, en coûts indirects, en risques pour le futur ? Passer du temps à faire de l’épicerie sur chaque action lancée est une perte de temps et d’énergie. Commencer par vous demander combien ces démarches rapportent est inutile, par définition le lean consiste à éviter des coûts, des dépenses inutiles, mais l’enjeu ultime est d’atteindre le but de l’entreprise. Par contre, si tout ce qui est lancé n’a aucun effet sur la ponctualité des trains, interrogez-vous très vite !

Comment challengez-vous vos équipes pour qu’elles travaillent sur les enjeux majeurs de votre entreprise ? Telle est la question sur laquelle vous devez vous concentrer.

Si l’on dit aujourd’hui avec les enjeux environnementaux qu’il est primordial de développer le fret ferroviaire, de rendre les territoires accessibles avec le TER, qu’est-ce qui vous empêche d’y aller ? Il n’y a pas de démarche bottom-up sans top-down et vice versa. Il est nécessaire de trouver un équilibre entre la boussole que l’on donne à chaque collaborateur (toi en tant que contributeur de l’entreprise, il est crucial que tu contribues à améliorer …. en le traduisant en choses concrètes pour chacun) et à le suivre très régulièrement à tous les niveaux. »

👉🏻 Quelles sont les limites et quels sont les essentiels pour ne pas faire fausse route avec les indicateurs dans un système de lean management ?

« Plus on invente d’indicateurs, plus les gens sont créatifs pour les contourner. Un des secrets dans le lean management est de demander aux collaborateurs de déterminer les bons indicateurs et de choisir eux-mêmes ce sur quoi ils doivent s’améliorer. Quand au plus haut niveau on définit les grands enjeux il est indispensable d’aller sur le terrain voir les différentes entités contributrices et de leur demander ce qu’elles devraient faire pour atteindre ces objectifs ? Que devriez-vous apprendre ?

S’ils vous répondent « on n’y arrivera jamais », demandez-leur : mais pour toi, chez toi, concrètement ça voudrait dire quoi ?

Comment saurez-vous détecter le plus vite possible que vous serez sur la bonne voie ?

La notion de ROI, ou plutôt d’impact, doit toujours se concevoir globalement. Le risque de rentrer dans une épicerie trop détaillée introduit des biais qui consisteraient à additionner des choux et des carottes, d’inciter les collaborateurs à instruire des sujets qui rapportent beaucoup donc des sujets compliqués que l’on va rater. Il est toujours nécessaire de donner une direction avec un défi sur la performance opérationnelle.

Commencer par le traitement des irritants est risqué. Soit on y peut quelque chose, soit on crée une frustration épouvantable. En revanche, demander aux collaborateurs de remonter ce qui les empêche d’aller dans la direction souhaitée, alors on n’a pas le choix que de traiter le sujet. Par ailleurs, tous les sujets ne sont pas à leur main, sur les sujets pour lesquels ce n’est pas le cas, le courage managérial s’impose. On ne peut pas demander aux collaborateurs d’être engagés pour améliorer le système sans les aider sur les sujets qui ne sont pas de leur ressort. Il y a une vraie notion de courage managérial derrière le traitement des irritants.

En Lean management, nous sommes convaincus que la qualité nous ramènera toujours du gain. La productivité est obtenue par la qualité. Les surcoûts sont toujours, ou dans une très grande proportion, dus à des activités mal faites, incomplètes, fausses… que l’on recommence, par lesquelles on apprend de ses erreurs… Axer sur la qualité à tous les niveaux permet de gagner en productivité. Cette approche est paradoxale, car elle sous-entend de s’arrêter au premier défaut et il est contre-intuitif de dire que l’on ira plus vite en s’arrêtant. »

👉🏻 Ici, les visions à court et long termes semblent s’opposer, qu’en est-il ?

« Tout à fait, les apparences sont trompeuses. Les gains seront à court terme. Il est nécessaire que le système lean montre des résultats très rapidement. La question à se poser est « combien auras-tu gagné (en performance) le mois prochain ? ». Obligeons-nous en permanence à regarder ce qui doit bouger sur le court terme. Si rien ne bouge, alors il y a toutes les chances que dans un an rien n’aura changé. Cela oblige à prendre les choses en se disant qu’il vaut mieux 50% tout de suite que 100% jamais. Se dire dans x mois on va recevoir tel ou tel outil qui va résoudre le problème est le meilleur moyen de se planter car l’outil aura du retard, besoin d’une période de rodage, etc. Demandez toujours : qu’est-ce qu’on peut faire maintenant ? »

👉🏻 Comment fonctionne le système Lean de Thalès ?

« Nous intervenons sur tout le cycle de vie des produits. Très en amont sur la partie orientations des projets, architecture, ingénierie. Puis nous faisons du lean de manière plus traditionnelle sur la partie production. Enfin, nous intervenons sur la partie services. Sur la partie production, cela fait partie intégrante de la façon de produire et nous nous appuyons sur un système de mesure opérationnel standardisé avec une norme de référence internationale pour l’industrie. Nous avons un système de mesure avec un set de mesure, avec des indicateurs adaptés à la typologie des produits. Nous avons tout à fait la capacité de démontrer que dès que la maturité lean s’améliore, la performance opérationnelle suit. Sur la partie ingénierie, c’est plus compliqué à cause de l’hétérogénéité des pratiques et des typologies de produits et de développement que nous avons. La deuxième difficulté est que ce sont des projets, donc avec un début et une fin. En production, la mesure de la performance est relativement standard pour avoir une mesure objective de la production. En ingénierie, les études ne sont pas forcément sur les mêmes échelles de temps et pas toujours répétées, la mesure de la performance est donc plus complexe. L’option est d’introduire la notion de travail en flux pour gagner sur le lead time. Quand vous réduisez vos lead times, vous tenez vos délais et vous réduisez vos dépenses. »

👉🏻 En quoi est-ce une option possible pour objectiver la performance du lean dans les fonctions support ?

« Déployer le lean sur les fonctions support est plus difficile car il n’est pas évident de faire le lien avec le client final. Quand on commence à parler de client interne, il y a toujours un risque de tomber dans la bureaucratie. Les clients internes demandent parfois des choses qui ne génèrent absolument pas de valeur pour le client final. Par exemple, si vous travaillez avec une direction des ressources humaines, réduire le taux d’absentéisme a un véritable impact sur le client final. Si vous travaillez sur le process d’embauche pour avoir du personnel opérationnel très vite, alors cela a un impact sur le client final. Si vous travaillez sur les processus financiers, alors c’est beaucoup plus compliqué. Nous avions travaillé par le passé sur le processus budgétaire, un processus long et complexe. La difficulté est alors de lever la cristallisation des jeux politiques intérieurs. Dans ce contexte, la notion d’efficience doit être revue face aux enjeux. Je pense qu’il est préférable de se concentrer en priorité sur tout ce qui intervient dans le cycle de vie du produit (RH, Finance opérationnelle, achats…) car le fait de travailler sur ce qui intervient directement dans le cycle de vie du produit nous rapproche du client final.

Dans cette réflexion sur la mesure de l’impact d’un système lean, l’animal totem de @Cécile Roche n’est pas un animal, mais un collectif, celui des oies sauvages. »

👉🏻 Qu’est-ce qui motive ce choix, Cécile ?

« La vie est pleine de paradoxes. En lean management, on parle de trade-off, un paradoxe technique, une situation dans laquelle les paramètres semblent opposés. Dès que vous mettez le doigt sur un trade-off, vous êtes certain d’avoir une situation source d’apprentissage. Le lean est une des seules démarches que je connaisse qui intègre totalement cette question de trade-off. La vie n’est pas en noir ou en blanc, ni en gris en faisant un compromis de mélange de couleurs. Tous les éléments s’intègrent en conservant leur intégrité, comme le Yin et le Yang. Tous les animaux ont appris à gérer ces paradoxes. Ce qui pour moi représenterait le yin-yang, c’est le vol d’oies sauvages. »

👉🏻 Que nous apprend le vol des oies sauvages ?

🗺 Soutien mutuel et coopération : si l’oiseau est migrateur, il est particulièrement grégaire et se regroupe par centaines d’individus. Les familles se rassemblent et restent unies au fil des migrations, en tous cas au moins au premier hivernage. Les oiseaux ne quittent surtout pas les plus faibles (jeunes ou âgés) dans les moments les plus difficiles à traverser, l’hiver. Ensemble, ils ont la capacité de voyager de jour comme de nuit. Si un animal est blessé ou malade, alors plusieurs membres du groupe viennent l’entourer et le soutenir pour lui apporter aide et protection. Dans les équipes performantes, l’entraide est une règle de base. Comment créez-vous la coopération, la co-protection dans votre équipe ? En tant que membre, quelle initiative prenez-vous quand vous voyez un collaborateur dans la difficulté ?

🗺 Leadership partagé : leur vol dessine dans le ciel un V caractéristique qui leur permettra collectivement d’économiser jusqu’à 70% d’énergie pendant la migration et de s’assurer d’avoir toujours un œil sur leurs congénères afin de ne perdre personne en route. L’animal en tête est celui qui dépense le plus d’énergie. Il sera donc régulièrement relayé par ses congénères. Chacun contribue à prendre le lead à un moment où un autre pour emmener le groupe à destination. Dans votre équipe, comment gérez-vous le leadership ? Est-ce que vous le partagez volontiers ? Quels sont les règles de fonctionnement de votre collectif ? Sont-elles implicites ou explicites ? En quoi ce partage du leadership pourrait permettre à chacun de vos collaborateurs de rester engagé et de grandir au sein du collectif ?

🗺 Yang : dans la culture orientale, le vol d’oies sauvages représente l’énergie du Yang. Il s’agit de passer dans la dynamique de l’action, de la résolution de problème, d’être créatif et de sortir du cadre pour innover. Pour autant, les oies sauvages montrent, par leur stratégie d’organisation, qu’elles intègrent pleinement l’énergie du Yin. Elles tiennent avec rigueur leurs processus pour garder le cap tout en veillant à ne laisser personne en chemin. Comment gérez-vous l’équilibre du Yin et du Yang (d’autres diront du féminin et du masculin) dans votre collectif ? Comment vous assurez-vous de rester toujours dans la logique de l’amélioration continue tout en asseyant la stabilité de vos processus, de votre organisation ?

🗺 Le beurre ET l’argent du beurre : dans un collectif où règne le leadership partagé, gérer les désaccords au quotidien en trouvant et surtout en testant des solutions est chose primordiale. Il n’y a jamais un grand alignement dans des groupes constitués de plusieurs centaines ou de plusieurs milliers d’animaux, il en va de même dans nos organisations. Comment nous assurons-nous d’avancer ensemble dans la même direction ?  Comment garantissons-nous l’unité du collectif, tout en permettant à chacun d’exprimer son individualité, sa singularité ?

Les oies sauvages n’ont pas de boussole et pourtant elles savent où elles vont et gardent toujours leur cap… qu’en est-il pour vous ? comment cela se traduit-il au quotidien ?

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