Sérénité et performance

Je vais vous raconter une histoire :

Il y avait une fois, un dirigeant qui était dans une situation délicate : les clients n’étaient pas satisfaits, les équipes étaient stressées et la performance laissait à désirer : délais trop longs, qualité trop basse, etc.

A l’époque, je venais de créer une équipe et il nous a missionnés pour améliorer la satisfaction clients et déployer des projets d’amélioration dans toute la France. Le sponsor nous avait donné, à nous et à ses équipes, carte blanche et le droit à l’expérimentation et à l’erreur pour améliorer la situation.

Nous avons travaillé avec mon équipe sur le terrain, aux côtés des directeurs, des managers et des équipes, pour mieux comprendre les « cailloux dans leurs chaussures », qui les empêchaient d’avancer. Ensemble, nous avons construit des moyens pour mieux comprendre les besoins et les leviers pour améliorer la satisfaction des clients, et nous avons pratiqué la résolution de problèmes au quotidien.

Nous avons beaucoup appris avec mon équipe (besoins réels des clients finaux, critères d'une bonne journée pour les équipes et capacité à améliorer la QVT de manière ciblée, leviers clés d'amélioration des performances, ...). Ces premières missions nous ont fait grandir au côté de nos clients. C’était un vrai plaisir de faire autant de belles rencontres à Paris et en régions, et de voir les équipes et leur management s’impliquer et progresser de jour en jour. Chaque semaine, nous faisions le point dans l’équipe Lean sur nos réussites, les points de vigilance, l’entraide au sein de l’équipe et nos apprentissages, ce qui a soudé l’équipe, en permettant de mieux nous connaître et de mieux accompagner nos clients.

Au bout de 3 à 4 mois de projets, la satisfaction clients est passée de 6 à 9/10, la sérénité des collaborateurs est passée de 5 à 8/10, les délais ont été divisés par 4, la qualité a été multipliée par 2 et la productivité augmentée de 40% en moyenne.

Nous avons obtenu ces résultats avec une approche d’intelligence collective qui s’appelle le Lean Management.

Le Lean est donc très efficace pour améliorer les résultats opérationnels, mais il ne permet pas de comprendre toutes les facettes et subtilités des êtres humains, comme certains blocages psychologiques des personnes lors de ces projets, et les décisions parfois irrationnelles.

Pour mieux comprendre nos clients et les accompagner dans leur globalité, j’ai décidé de me former au coaching professionnel pendant un an et demi. Le Lean et le coaching sont très complémentaires :

-         D’un côté, le Lean est focalisé sur les aspects techniques : les process, les aspects factuels, la dimension rationnelle des gens.

-         De l’autre, le coaching est focalisé sur les softs skills : émotions, relations, la dimension irrationnelle des personnes.

Le Lean met l’accent sur la valeur pour le client et l’efficacité.

Le Coaching agit comme un catalyseur pour aider les personnes à développer leur potentiel, et tirer pleinement parti de leurs ressources.

La combinaison des 2 permet de démultiplier les résultats, notamment dans des contextes de transformation, et forme une approche hybride, puissante et innovante. Cette double compétence a permis de développer au sein de mon équipe une large palette de compétences d'accompagnement, pour se détacher des méthodes et des outils, et se focaliser sur les besoins de nos clients.

Aujourd’hui, j’accompagne le management et les équipes en favorisant l’équilibre entre la sérénité et la performance. Mes valeurs sont l’engagement, l’enthousiasme, la sérénité, la co-construction, et le fait de contribuer à la croissance des personnes avec qui je travaille.

J’ai fondé les VUCAnologues, collectif d’indépendants avec un réseau de partenaires de confiance, qui partagent les mêmes valeurs et ont des compétences complémentaires, pour aider nos clients à évoluer dans notre monde VUCA : Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu.

Comment se déroule notre approche globale dans la pratique ?

1.      EN AMONT d’un changement / d’une transformation majeur(e) : déploiement du Lean Management, démarche participative, responsabilisation et autonomie des équipes. L’idée est de pratiquer le coaching pour créer les conditions de réussite (par ex : par la cohésion d'équipe, le changement des postures managériales, la clarification des enjeux, un atelier de vision partagée avec les équipes managériales, des ateliers d’intelligence collective avec les équipes ...)

2.      PENDANT les projets : coaching pour débloquer des situations à fort enjeux émotionnels et relationnels (ex : passer d'une posture de gestionnaire - qui est habitué à traiter des dossiers en back office, à une posture de conseiller client - qui va appeler le client régulièrement pour compléter plus rapidement les dossiers, lui fournir des explications et le questionner sur sa satisfaction actuelle et comment l’améliorer).

Lors des coachings, des apports ciblés de Lean Management permettent de s'ouvrir à d'autres modes de management responsabilisant, de développer le travail en équipe et de se recentrer sur les clients et la sérénité des équipes.

3.      APRÈS les projets : pratiquer le coaching avec toute la cordée managériale pour créer les conditions de la pérennisation des résultats, de la sérénité des équipes et de la satisfaction clients. Pour donner une image, travailler de cette manière est une forme d’ostéopathie organisationnelle, qui permet de débloquer les points de tension dans toute l’organisation, avec une vue d’ensemble des différentes « vertèbres ».

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 … Et la suite de l’histoire … je vous propose de l’écrire ensemble !