S'inspirer de l'entreprise apprenante pour répondre à "l'évaporation" des ressources

• Pourquoi un défi des entreprises apprenantes ? - Parce que les jeunes générations n’apprennent plus pareil qu’autrefois ; - Parce que le périmètre d’action de votre entreprise change et s’internationalise (vos fournisseurs, vos sous-traitants aussi...) ;- Parce que vos clients n’achètent plus pareil qu’hier ;- Parce que l’image de marque est couplée à l’image employeur et donc à l’attractivité de votre entreprise ;- Parce que vos équipes ont envie d’apprendre et de rester employables tout au long de leur vie professionnelle... - Parce que vos équipes sont de plus en plus diverses (en termes d’âges, de métiers, de nationalités, de genre, de trajectoires de vies...) ;- Parce que vous aussi, dirigeants, managers, partenaires sociaux.. vous avez envie d’apprendre et de vous renouveler...
• Dans les organisations humaines, on crée généralement une importante résistance à chaque fois qu'on tente d'implanter des changements.Plutôt que d'entraîner tous les membres de cette organisation dans la création de ces changements. On fait face le plus souvent, en entreprise, à des silos hermétiques de concepts, de techniques ou d'habitudes qui se cristallisent avec le temps. Pourtant, quand les personnes sont mises à contribution, se forment, nous disent les défenseurs de l’organisation apprenante, elles inventent un futur qui les inclut. Elles s'identifient à ce qu'elles créent et ont naturellement tendance à défendre leur création. C'est pourquoi des changements profonds peuvent devenir soudainement très rapides dans les organisations où on a pris le temps d'intéresser tout le monde à la création de ces changements. Ce qui « ferait la différence » entre les systèmes économiques et sociaux, ce ne serait pas tant la détention de capitaux et la puissance d’un appareil industriel mais la maîtrise des connaissances scientifiques et la capacité de les traduire en produits nouveaux et plus performants ou en services innovants. L’importance des investissements immatériels en témoigne : c’est le savoir et l’expérience issue de ce savoir qui constituent la véritable richesse des sociétés de demain.Formation tout au long de la vie, management des connaissances, apprentissage par l’action, renforcement du sentiment d’appartenance à l’entreprise, valorisation des acquis de l’expérience… les mérites de l’organisation apprenante sont aujourd’hui largement exaltés et l’expression amplement diffusée. La notion d’organisation apprenante fait idéologiquement référence à la vie elle-même : qui n’apprend pas est amené à disparaître. Cette notion s’applique autant aux individus, aux groupes qu’aux organisations. Pourtant, très peu d’entreprises savent à ce jour traduire ce modèle idéal d’éducation permanente dans les faits, parvenant ainsi à tisser des communautés de pratiques reliées à partir de plusieurs pays.
• L'entreprise apprenante est un lieu où le dirigeant sait pratiquer la suspension de jugement et la distanciation du regard.

C'est une discipline nécessaire et exigeante. En recrutement, par exemple, il ne faut jamais faire confiance à ce que l'on ressent au moment où on le ressent. Il faut s'étonner volontairement et s'interroger sur ses premières "impressions". Pendant au moins 10 minutes ! La bonne ou mauvaise première impression peut aussi souvent être un piège. Les compétences sont souvent inattendues. Notamment chez ceux qui n'ont pas l'habitude des entretiens formels. Pour ce faire, une technique intéressante et d'aller marcher quelques temps avec le candidat. Une vingtaine de minutes par exemple. Cela va être un moment plus conviale, plus intime. Pour bien recruter, il faut appliquer la devise : "jamais tout seul, jamais dans un seul espace physique, jamais dans un seul espace temps". Il faut préférer des entretiens successifs. C'est bien d'associer au processus de recrutement les femmes et les hommes ressources. Ceux qui disent les choses que tu n'as pas envie d'entendre. Qui favorisent la logique du co-développement et de l'effet-miroir.

Christian Monjou, notre collègue de l'APM, dit qu'un dirigeant doit créer volontairement des espaces de paroles pour s'entendre dire des choses qu'il n'a pas forcément envie d'entendre. Pour ce faire, marcher est un bon moyen de création d'espace de parole apprenant. Notre corps en marchant se met en mouvement et l'on élargit son champ de perception. Sa capacité à bien entendre.

Le dirigeant dans une entreprise apprenante est au service des autres. Il ouvre des portes. Il est intéressant aussi d'utiliser l'outil du sociogramme. Il consiste à repérer 4 catégories de personnes :

- Les "Hommes et les Femmes ressources" : ceux qui te disent les choses que tu n'as pas envie d'entendre.

- Les "Femmes et les Hommes relais" : ce sont les personnes en qui tu peux compter en cas de "coup dur".

- Les "Queues de comètes" (en bouts de chaines de communication) : ce sont les personnes qui sont toujours informées en dernier d'un projet, d'une annonce...

- L'"éminence grise" : il donne de l'info mais ne passe pas à l'action. Ils sussurent à l'oreille du cardinal mais ne seront jamais mousquetaires !

Une même personne peut être dans plusieurs catégories. Quand une personne est en 1 et 2, cela peut être un bras droit. On met en vert les personnes en qui on a confiance et en rouge ceux avec qui on a des tensions. Il faut renouveler ce travaille en sociogramme tous les 3 à 4 mois.

Il peut être intéressant aussi d'organiser des petits-déjeuners, deux rendez-vous avec des jeunes par exemple, en deux mois. Autre technique, le rapport d'étonnement. Demander à une personne qui arrive au bout d'un mois de nous dire 5 points qui l'a étonné. C'est encore plus riche quand on le fait avec des images. Il est encore plus riche de le faire en deux étapes pour pouvoir donner des réponses pertinentes au deuxième rendez-vous.

Il est intéressant aussi de faire des entretiens de sortie. Surtout avec les pépites. Des départs regrettés. Au moment de la sortie, on peut se poser la question suivante : quelles sont les trois choses que j'aurai pu faire pour qu'on puisse mieux travailler ensemble ?

On peut renouveler l'entretien à 6 mois en posant la question : quels sont les trois choses que nous aurions pu faire pour mieux travailler ensemble ? On peut inviter la personne à donner deux à trois noms dans son entourage que l'on va pouvoir contacter. En faisant cela on développe énormément son réseau externe.

Dans une entreprise apprenante, le dirigeant est producteur de signes. Pour une pépite ou un talent, il faut donner des signes de reconnaissance. Un talent va te demander où tu le vois dans 5 ans. On est co constructeur de la vie de la personne. Il faut même connaitre ses passions, ses engagements autrefois pensés comme périphériques : l'activité de son épouse, de son époux, de ses parents, de ses parents s'ils sont jeunes et même s'ils sont plus âgés...

Dans une entreprise apprenante, on prend soin des séniors. Il faut lutter contre le sentiment précoce de fin de vie professionnel (SPFVP) qui se manifeste par ce type de phrases : "c'est trop tard pour...". C'est la première fois où l'on se dit que c'est trop tard pour... Comment lutter contre ? Solutions : les séniors peuvent encadrer efficacement un alternant. Il faut les inviter à prendre la parole. Il faut les mettre en situation d'enseignements, de formateurs occasionnels. Il faut aussi que les pépites enseignent. Il faut poser la question aux séniors : "quelles sont les 5 raisons qui font que tu as pris du plaisir dans ton activité professionnelle ? ". Si tu veux attirer les jeunes, il faut bien traiter les anciens.

Pour un dirigeant, il est intéressant qu'il pose ces trois questions à son entourage et à ses équipes plus larges :

Quels sont les 5 bonnes raisons de venir dans ma société que la concurrence ou le principal concurrent n'ont pas ?

Quels sont les 3 bonnes raisons de quitter la société ?

Quels sont les 3 choses que tu changerais dans mon management ?

Un dirigeant sait aussi lever les ancres comme un bateau au port ! Ce sont les blocages et auto-censures des personnes autour de nous.

• La promesse d’organisations plus apprenantes

Un des traits les plus profonds des sociétés contemporaines est qu’elles doivent consacrer une partie importante de leur population à la création et à la transmission de connaissances, à leur évaluation, à leur entretien et à leur développement.

Dans le passé, un nombre limité de personnes étaient censés détenir le pouvoir et la compréhension nécessaires pour diriger l’organisation comme son image publique. Le contrôle s’opérait à travers une prise de décision centralisée et descendante.

Partout, émerge un besoin de créer de la valeur d’une autre manière… Partout, peut s’initier le passage d’une économie industrielle devenue productiviste à une économie du savoir et des savoirs…

De plus en plus de nos contemporains partagent ce souci d’investissements financiers durables et non simplement rentables. Parce qu’il est de moins en moins vrai que la coordination par le biais d'un gestionnaire, d’un centre, d’un pouvoir unique… soit plus efficace que l'auto-organisation des personnes, travailler en réseau permet d’acquérir de nombreux types de connexions et, au final, une acuité accrue du regard ! Le jugement des groupes est intellectuellement supérieur à celui des individus isolés. Les groupes n'ont pas besoin d'être dominés par des personnes extrêmement intelligentes pour être eux-mêmes intelligents…

Psychologie positive, neurosciences et analyse sociologique des réalités interculturelles peuvent fonder nécessaire renouvellement des modèles managériaux en organisation.

Le modèle de gouvernance basé sur le contrôle et la centralisation était bien adapté aux défis prévisibles. A ceux de l’expansion des marchés, moins de leur complexification et de conflits sociaux qui sont autant conflits d’intérêts que d’interprétations culturelles . Les pratiques managériales qui ont eu tant de succès dans le passé, celles qui distinguent cerveaux et bras, têtes et jambes… sont contre-productives dans des environnements moins prévisibles.

A l’origine de la coopération entre manager et collaborateur, il y a très souvent un écart, un mépris ou un quiproquo sur ce l’on attend, sur ce que l’on fait ou devrait faire pour l’obtenir et sur ce que l’on ressent, au final, de ce qui n’a pas été atteint.

L’expérience vécue par deux personnes différentes n’est jamais identique et l’on ne devient pas autre. Tel est le cœur de l’enjeu multiculturel dans le champ du travail. Aucun salarié n’attend la même chose qu’un autre salarié. Et la fragmentation dans les systèmes d’attentes de nos contemporains nous semble croissante. Quand on pense que tout a été dit dans l’entretien d’embauche et réglé par le « package de rémunération », on se trompe. Et de plus en plus.

A voir sa pratique managériale avec les yeux d’un autre.

Les personnes humaines ont la faculté de prendre des décisions et de résoudre des problèmes collectivement. Elles ont la capacité d’intervenir sur leurs conduites au nom du sens qu’elles leur donnent . Il en découle des actions possibles contre l’idéologie du « Même » et du « Plus », du « Toujours Plus » :

- récompenser la coopération et la co-construction dans tout principe de gouvernance ;

- préférer équité (qui marque des différences qui profitent à tous) à égalitarisme (qui bannit le mérite) ;

- construire un profit dans la durée et tenir compte des contraintes comme des intérêts des différentes parties prenantes ;

- cultiver la reconnaissance des différences plus que la simple tolérance ;

- utiliser les contraintes d’un système comme source même de créativité (partir de ce qui existe) ;

- tendre à remplacer les structures hiérarchiques pyramidales par des cellules autonomes, petites et conviviales, à l’image des îlots d’un archipel ;

- faire confiance aux personnes naviguant entre ces îlots pour permettre des voyages intelligents et des communications fécondes .

Au cœur de l’activité managériale, il y a toujours une part de gratuité. Je fais mon activité parce que je l’aime, parce qu’il y a quelque chose en moi, en la faisant, qui est une interrogation qui mérite à mes yeux d’être approfondie .

Le contraire de la planification ne doit pas être le chaos. En est-on si sûr ? « Chaordique » est-il forcément un gros mot ?

Dans sa thèse universitaire sur le management en milieu hospitalier, Amy Edmonson souhaitait montrer qu’un faible nombre d’erreurs dans un service était un critère de qualité du management. Or, c’est le contraire qu’elle observe : dans un service, peu d’erreurs répertoriées ne donnent pas un bon signal. Les émotions sont réprimées, les erreurs sont dissimulées, les manquements à venir ne sont pas anticipés… Plus fort est le climat de confiance, plus les fautes sont dévoilées, et mieux on peut y remédier. On osera l’expérimentation qui permet l’innovation. Cette notion de sécurité psychologique ouvre sur la nécessité de savoir fixer un cap (quelles sont les raisons de rejoindre notre organisation et en quoi nous sommes utiles à la société ?) et un cadre (comment doit-on opérer pour faire au mieux ce que je fais ?).

• Refaire socle commun. La rencontre comme régime interculturel de vérité

André Mattelart nous alertait en 2000. La planète n’est pas cette société-globale qui convoque indistinctement tous les individus ou tous les peuples autour des mêmes « global events » (la mort brutale d’une princesse, la phase finale d’une Coupe du Monde de football…), mais plutôt « un archipel avec ses pôles technologiques, en voie de se convertir en ghettos sécuritaires, et ses immenses marges de laissés-pour-compte » .

« La mécanique exige une mystique » écrivait le philosophe Henri Bergson, soulignant la nécessaire contradiction entre la conquête économique et le travail intérieur de la conscience.

Les temps seraient, dit-on, à la « démonétisation » de nos idéaux . Ils sont plutôt à une lancinante et obsédante monétisation de tout rapport social et à un régime des objets partout envahissant. Ainsi, un certain mode de vie consumériste a l’effet d’un chloroforme. Tout concourt à la force d’un mode de vie désirable, gouverné par les objets, leur possession, qui fait empreinte, puis habitude inconsciente et enfin emprise. De même que l’appareillage scientifique ne dispensent pas de « vérité » mais de l’exactitude, le « turbo-capitalisme » n’a pas besoin de sens pour opérer. Il s’étend. Il dispense du reproductible.

« Il faut que chacun d’entre nous reçoive des moyens de penser, de prévoir et d’organiser sa vie, au lieu d’être réduit à passer de l’autorité des enseignants à celle des employeurs puis à celles des industries de loisirs et de consommation » clame Alain Touraine .

Que nous arrive-t-il ? Cédons-nous, malgré tous les progrès de la science, au vertige d’un monde aléatoire qui rend toute prévision impossible ?

Nous semblons surtout plier sous la montée du repli sur soi et des seules valeurs marchandes et privées. Nous peinons à faire socle politique commun. Quand les occasions de se « limer la cervelle contre celle des autres » s’évanouissent avec la suppression du service national, l’érosion des colonies de vacances, le fait que les collèges accueillants les publics les plus défavorisés soient tous publics ou que la base sociale de recrutement des grandes écoles se resserre constamment, malgré les efforts louables de certaines de ces écoles, à défaut de trancher, le constat doit être fait d’une « nation multiple et divisée » . On ne peut que regretter qu’il existe de moins en moins d’institutions qui promeuvent une conversation générale, transcendant les frontières des classes . La vie civique demande des cadres dans lesquels les gens se rencontrent en égaux, sans égard à leurs origines raciales, sociales ou nationales. Bien au-delà d’une tribune de stade, et ces lieux de faible communication que sont un quai de métro ou la file d’attente d’un taxi…

Etablir un lien avec quelqu’un à l’autre bout de la planète est-il un progrès quand il est de plus en plus difficile de l’établir un lien avec quelqu’un qui est dans sa rue, près de son bureau, dans son quartier ?

Si nous ne nous sentons plus engagés par des causes, des choix, des idées, des lendemains qui chantent... alors « ce qui peut nous sortir au mieux de notre sommeil utilitariste ou hédoniste, c’est une parole, un geste, un visage proche » écrit Alain Touraine . Nous dirions également une rencontre.

Un rendez-vous se programme dans un agenda. Une rencontre advient. Elle est pleine d’imprévisible. Elle accepte les « pas comme nous », les « atypiques », les « laissés pour compte »… L’inverse de ce que font les univers digitaux et les réseaux sociaux qui ont tendance à nous faire communiquer avec des gens qui nous ressemblent, partagent nos goûts et nos humeurs. Aller aujourd’hui à la rencontre d’une personne d’une autre condition sociale, du fait des méthodes de triage, du coût de l’immobilier, de l’absence de lieux pour se retrouver… est devenu plus difficile qu’il y a cinquante ans dans beaucoup de nos villes, de nos banlieues et même de nos villages. Ce qui est dommageable.

Les changements sont à initier en nous. D’abord en nous. Ce monde sera différent si nous en modifions la représentation culturelle. Les images qui sont celles des ciels de nos idées.

Nous devons - collectivement - davantage nous intéresser à la production de relations de qualités offertes par ce qui constitue une authentique rencontre. Et d’abord l’idée que ce n’est pas de calme dont nous avons besoin pour combattre le stress, c’est d’un événement réel, d’une sortie hors de nous-mêmes .

Vivre la rencontre, que nous nommons interculturelle, c’est admettre que l’existence sociale se vit dans la controverse pour éviter à une opposition quelconque d’évoluer tout de suite vers un conflit. Une rhétorique de la ligne de front. Le danger qui nous guette est moins la « Grande Démission », la « Grande Flemme » ou bien moins encore le « Grand Remplacement » que la « Grande Rétractation » qui est la recommandation du « surplace » et le cycle obsessionnel qu’il appelle . Une tendance au « nihilisme passif » qui consiste à retourner sur soi toute velléité de transformation politique ou de lutte collective en les mutant en préoccupations esthétisantes, individuelles et subjectives sur lesquelles on aurait supposément prise.

Le confinement, ce fut le rétrécissement de l’espace et la dilatation du temps. Le post-confinement, c’est l’inverse : les distances augmentent de façon exponentielle. Traverser les frontières constituait encore un exploit, une course de handicaps éreintante. Le proche est devenu lointain et le lointain inaccessible. Continuons d’aimer les voyages et ne cédons pas à la transformation du pied marcheur en pied dormeur .

Continuons de privilégier l'intelligence de l'autre qui passe par un chemin exiguë et ambitieux, celui des corons et de la vie, où l'important n'est pas d'ouvrir les autres à la Raison mais de s'ouvrir patiemment soi-même à la raison des autres !

Non la tolérance mais la reconnaissance ! Voici là l'horizon des entreprises apprenantes !

Vivre la rencontre interculturelle !