Stratégie et Efficacité Oprationnelle

Pourquoi la stratégie ? Car c’est un sujet crucial pour toute entreprise. Qu’il s’agisse de construire sa vision, de réinventer son business model ou encore de réussir à transformer une grande stratégie en grande performance… Autant d’étapes clés qu’il ne faut pas rater.

Le positionnement stratégique tente de créer un avantage concurrentiel pérenne en préservant ce qu’une entreprise a de distinctif. 

Thèse 1 #. L’efficacité opérationnelle n’est pas la stratégie

Depuis plus de deux décennies, les managers ont appris à composer avec de nouvelles règles du jeu. Les entreprises doivent être flexibles pour réagir rapidement aux changements de la concurrence et du marché. Elles doivent réaliser des évaluations comparatives en permanence pour aboutir aux meilleures pratiques. Elles doivent externaliser de façon agressive pour gagner en efficacité. Elles doivent aussi préserver ses aptitudes de base en matière de compétition pour garder une longueur d’avance sur les concurrents.

Le positionnement – auparavant au cœur de la stratégie – est rejeté parce qu’il est trop statique par rapport aux marchés dynamiques et aux évolutions technologiques d'aujourd’hui. Selon ce nouveau dogme, les concurrents peuvent rapidement copier toute position sur le marché et l’avantage concurrentiel est, au mieux, temporaire.

Toutefois ces croyances sont de dangereuses demi-vérités qui poussent de plus en plus d’entreprises sur la pente d’une concurrence mutuelle destructrice. Il est vrai que des barrières à la concurrence tombent au fur et à mesure que la réglementation s’assouplit et que le marché se mondialise. Il est vrai que les entreprises ont investi de l’énergie à bon escient pour s’alléger et devenir plus agiles. Cependant, dans de nombreux secteurs, ce que certains appellent l’hyper-concurrence est une blessure auto-infligée, et non le résultat inévitable d’un changement de paradigme dans la concurrence.

La racine du problème réside dans l’incapacité à faire la distinction entre efficacité opérationnelle et stratégie. La quête de la productivité, de la qualité et de la rapidité a donné lieu à un nombre remarquable d’outils et de techniques : la gestion de la qualité totale, le benchmarking, la chrono-compétition, l’outsourcing, les partenariats, le reengineering, la conduite du changement. Quoique les améliorations opérationnelles qui en découlent soient souvent spectaculaires, nombre d’entreprises trouvent frustrant de ne pas pouvoir convertir ces gains en rentabilité pérenne. Petit à petit, de façon presque imperceptible, les outils de management ont pris la place de la stratégie. En apportant des améliorations sur tous les fronts, les managers s’éloignent de plus en plus de positions concurrentielles viables.

Thèse 2#. Efficacité opérationnelle : nécessaire mais pas suffisante. 

L’efficacité opérationnelle et la stratégie sont essentielles pour une performance supérieure, laquelle constitue après tout l’objectif premier de toute entreprise. Elles fonctionnent toutefois de façons complètement différentes. 

Une entreprise ne peut devancer ses concurrents que si elle établit une différence qu’elle peut préserver. Elle doit apporter une plus grande valeur aux clients ou créer une valeur comparable à plus bas prix, ou réaliser les deux. S’ensuit la logique arithmétique d’une rentabilité accrue : apporter une plus grande valeur permet à une entreprise de fixer des prix unitaires moyens plus élevés ; une efficacité accrue se traduit par des coûts unitaires moyens plus bas.

Au final, toutes les différences entre entreprises en termes de coûts et de prix découlent des centaines d’activités requises pour créer, produire, vendre et fournir leurs produits et services, telles que solliciter ses clients, assembler le produit fini et former les employés.

Le coût est généré par le fait de développer des activités et l’avantage en termes de coût provient du fait d’exécuter des activités particulières plus efficacement que chez les concurrents. De même, la différenciation vient à la fois du choix d’activités et de la façon dont elles sont effectuées. Les activités sont alors les unités de base de l’avantage concurrentiel.

En général, l’avantage et comme le désavantage résultent de toutes les activités de l’entreprise pas seulement de quelques unes.

Michael Porter; HARVARD (Hors Série)