Sous-performance : revoir la stratégie ou l’exécution ?

Une stratégie optimiste qui surmonte les difficultés est enthousiasmante. Cependant si les chiffres ne sont pas au rendez-vous, le constat s’impose : la performance n’est pas délivrée !

« Les entreprises ne concrétisent que 63% de la valeur potentielle de leur stratégie en raison de failles et de défauts dans la planification et l’exécution. » (1)  

Stratégie ou exécution ? Comment savoir si les 37% manquants sont dus à une mauvaise planification ou une mauvaise exécution ? Est-ce dû à l’Humain, aux processus, aux compétences, aux outils ?

Pire ! Imaginons que toute la valeur du plan stratégique se déploie dès la 2e année. La 1ère année étant le démarrage, elle est prudente et se poursuit pas une accélération sur les années suivantes ... le phénomène de la crosse de hockey étant plus ou moins amplifié selon la profil du dirigeant. Le danger dans un tel scénario est de rémunérer copieusement la Direction pour sa sur-performance la 1ère année et d'inciter à reconduire le même schéma d’année en année. L’entreprise affiche certes une croissance pluriannuelle, mais qui est peut-être en finalité très loin du plan stratégique. La sous-performance devient chronique.

N'est-elle pas le fruit de l’organisation en place dans ce scénario ? Sur quoi agir ? Les compétences, processus, outils, les gens ? Quelles sont les méthodologies qui peuvent garantir que la performance sera orchestrée de manière intelligente et collective ? Quelles solutions appliquez-vous dans votre entreprise ? Quelles sont celles qu’appliquent d’autres dirigeants ?

Listons quelques pistes de solutions :

 1.     Faire le lien entre la stratégie et l’exécution : c’est du leadership certes, mais il y a des méthodes et outils qui facilitent le travail. Mettre en place une planification stratégique formelle sur 3 ou 5 ans en est une.

2.     Chiffrer votre vision stratégique une fois les hypothèses convenues : chiffrer les revenus par produit ou métier en répondant à ces deux questions « Quelle évolution réaliste auront les prix du marché et quelles sont nos ambitions de part de marché ? » valent 100 fois un taux de croissance basé sur l’historique !

3.     Contrôler aussi la performance vs. plan stratégique : quelle est la performance des directeurs par rapport au "business plan" original ? Au-delà de la rémunération, il en va de leur carrière et c’est un facteur de motivation souvent supérieur. 

4.     Distancer la planification stratégique du processus budgétaire : ce dernier déterminant des objectifs de performance individuels, rémunérés, les biais sont forts, nombreux et politiques. Le plan stratégique fixe le cadre budgétaire, il n’est plus question de stratégie durant les budgets. Ce n'est pas le bon format, pas le bon moment, pas le bon état d'esprit.

5.     Se donner les moyens de réussir et définir les ressources en amont :  la chasse aux coûts sans vision stratégique est un désastre. C’est contre-productif et cela brise le message clair de la Direction sur ses ambitions. A chaque ambition, se donner les moyens de gagner. C'est un MUST ! 

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Commencez par diagnostic.

Source : (1) Les cahiers de la Harvard Business Review, Le must de la stratégie, Harvard Business Review France, 2016 Ed. Prismas.