TQM et la gouvernance du BPM

Dans cet environnement mondial de plus en plus changeant, accentué par la pandémie du COVID 19, les organisations ne ménagent aucun effort pour obtenir des avantages concurrentiels sur le marché. Dans les années 70 et 80, la performance économique réalisée par les entreprises japonaises grâce à leur approche stratégique de la qualité a amené les entreprises occidentales à la copier et à réaliser d'énorme avantage concurrentiel. Cela a donné naissance au mouvement du Total Quality Management (TQM).

Focalisé essentiellement au préalable sur les outils et techniques axés sur la qualité, le TQM s’étendra peut après aux structures du système et les méthodes comportementales dont l’objectif principale est d’atteindre une «amélioration globale des performances organisationnelles et opérationnelles de l’entreprise.

Au sein de TQM, le terme «qualité» est largement considéré et inclut le «temps» comme une caractéristique de qualité universelle des produits et services. La réduction du cycle de temps ou l'amélioration de la productivité est considérée comme un autre aspect de l'amélioration de la qualité sous les auspices de TQM.

L’avantage concurrentiel de cette pratique managériale consiste en la possibilité pour les entreprises d’améliorer «considérablement» leurs performances en se réorganisant autour de processus plutôt que des fonctions et en exploitant le potentiel des technologies de l’information. Les IT/S sont ainsi considérés comme un catalyseur essentiel de la réorganisation des processus métier (Davenport et Short 1990).

Il existe un consensus dans la littérature sur le fait que la TQM est enraciné dans la qualité et prône l'amélioration continue, tandis que le BPR à travers sa gouvernance qui consiste à concevoir, maîtriser, faire évoluer et améliorer les processus, dans une perspective d'alignement stratégique, dont l'objectif recherché est d’apporter de la valeur à l'entreprise, dans toute sa chaîne de production, prône enrichissement des emplois, l'autonomisation et la formation des employés, compatible avec l'approche de développement des ressources et capital matériel et immatériel chez TQM. Tous deux exigent la discipline dans l’exécution de leurs missions.

Dans ce mini-texte, nous irons développer l'historique du TQM comme une stratégie managériale et dériverons les différents rôles de l'IT/S et BPM en tant que outils dans sa mise en œuvre.

TQM: SON EVOLUTION

Le développement du TQM tire sa source dans l'évolution de la fonction qualité après la période de 1970-1980, pendant laquelle les dirigeants et managers des entreprises ont reconnu la qualité comme avantage dans la stratégie concurrentiel du marché.

Trois étapes évolutives principales peuvent être distinguées:

Premièrement l’Inspection: se concentre sur la conformité de la production aux spécifications du produit à partir des produits finis fabriqués. Le but de l’inspection était de séparer les unités «conforme» et «non conforme» à la production.

Ensuite le Contrôle statistique de la qualité: La production de contrôle statistique a pour objectif de contrôler la qualité du produit lors de sa fabrication (en ligne) et donc (en arrêtant éventuellement le processus et en le réajustant si nécessaire) pour empêcher la fabrication d'unités non conformes.

Les procédures d'échantillonnage statistique, qui vise à réduire les coûts d'inspection, constituant ainsi un autre aspect de la méthodologie de contrôle statistique de la qualité.

Et l’Assurance qualité: les produits devenant plus complexes et les exigences de qualité des produits plus détaillées, de nombreuses méthodes d'assurance qualité se sont développées vers des sujets plus orientés tels que: le coût de la qualité, le contrôle de la qualité totale, l'ingénierie de la fiabilité, le zéro défaut.

Le coût de la qualité représente la première formalisation des aspects économiques des activités. Introduit par Juran en 1951, dans son manuel de contrôle qualité. L'approche est un arbitrage entre le coût inévitable (issu de `` l'appréciation '' de la qualité du produit et des investissements destinés à `` empêcher '' la fabrication d'unité défectueuse) contre le coût de `` défaillance '', qui sont considérés «évitable». Ces derniers sont les coûts supportés par les unités défectueuses produites, dont certaines sont découvertes avant l'expédition aux clients, provoquant des conséquences internes, et d'autres atteignent les clients, entraînant ainsi des préjudices externes pouvant également entraîner une perte de réputation.

L’expression «contrôle total de la qualité» est dérivée du livre de Feigenbaum, paru en 1961, son objectif était d’atteindre la qualité grâce à une coordination et une collaboration inter-fonctionnelles. Cette étape se caractérisait par l’ampleur et l’intégration fonctionnelle, telle qu’exprimée par le nom «total», mais sa portée était encore relativement limitée, comme l’impose le nom de «contrôle de la qualité». La qualité était considérée comme un «système» dans lequel les activités traditionnelles de contrôle de la qualité (en ligne) dans l'atelier étaient étendues pour inclure des activités de préparation (hors ligne) telles que la conception de la qualité de nouveaux produits et le contrôle des matières premières. Le principe pionnier de Feigenbaum voulait que la responsabilité de la qualité soit partagée par tous les départements.

Les développements de l'Ingénierie de la Fiabilité ont concernés la modélisation et l'estimation des performances des produits en fonction du temps.                                                                                         

Le «Zéro défaut» exprimait un aspect entièrement différent du développement de la qualité, destiné en fin de compte à obtenir la participation des travailleurs à la réduction du niveau alarmant de défauts dans la production américaine des années 60 et 70                                                                       

PRINCIPES

L'un des domaines le mieux exporté des USA après la deuxième guerre mondiale était les méthodes de contrôle de la qualité, particulièrement bien accueillies au Japon. Au milieu des années 1960, les Japonais ont adopté les principes et les philosophies de la gestion de la qualité et de l'économie de la qualité introduits par les ambassadeurs du contrôle de la qualité bien connus tels que Deming, Juran et Feigenbaum.

Deming, dans son fameux quatorze points, en plus de souligner l'importance de l'amélioration de la qualité des processus et l'avantage des méthodes statistiques sur l'inspection de masse, a également souligné la nécessité de préserver la fierté des travailleurs et l'importance de la formation pour stimuler la motivation des travailleurs pour améliorer la qualité. Deming considérait l'engagement de la direction et le leadership comme essentiels pour parvenir à une amélioration de la qualité. Le cycle d’amélioration de Deming - Planifier, Faire, Vérifier, Agir - est une méthodologie destinée à soutenir son concept fondamental d’amélioration continue. Il consiste à définir les objectifs du problème et à planifier la collecte des données nécessaires (Plan), à collecter les données (Do) et à analyser les résultats (Check). Si elles sont correctes, l'étape suivante consiste à les mettre en œuvre (Agir); sinon, la prochaine étape sera de recommencer.

Juran quant à lui a souligné la nécessité d'une approche de système qualité et l'importance de gérer la qualité. Il a encouragé l'analyse des coûts de qualité, ce qui pourrait offrir de bonnes opportunités pour améliorer la qualité. Feigenbaum a apporté ses principes de contrôle de qualité totale et les outils d'intégration de système. Les méthodes de contrôle de la qualité totale décrites dans le livre de Feigenbaum (Contrôle total de la qualité, 3ème édition, New York; McGraw-Hill) ont été appliquées auparavant au Japon dans les années 1970 sous le nom de contrôle de qualité à l’échelle de l’entreprise. Cette version japonaise améliorée du contrôle de la qualité totale peut être considérée comme la première matérialisation d'une gestion de la qualité totale (TQM).

Parmi les gourous japonais de la qualité, il y a Ishikawa, sa principale contribution est liée à la fourniture d'outils graphiques simples pour les employés participant à des programmes d'amélioration de contrôle de la qualité.                                                                                                       

La principale contribution de Taguchi réside dans le développement de méthodes favorisant l’utilisation du concept d’expériences client (Interne et externe) pour améliorer la qualité des produits et des processus.

STRATÉGIE ET APPLICATION DE GESTION DE LA QUALITÉ TOTALE

La stratégie d’une entreprise c’est le modèle de direction que se fixe l’entreprise pour déterminer ses objectifs, élaborer les politiques, prévoir l'atteindre des ses objectifs et la définition du type d'organisation économique et humaine qu'elle entend être.                 

Les importantes pertes de partage de marché subies par les chefs d’entreprise occidentaux dans les années 1960 et 1970, ont forcées ceux-ci à reconnaître de la qualité en tant qu'avantage concurrentiel dans la stratégique du marché. Au cœur de la philosophie du TQM se trouve le concept pionnier d’amélioration continue de Deming (initialement adopté au Japon, où il est devenu bien connu sous le nom de Kaizen), impliquant un changement de culture. Créez une constance d'amélioration des objectifs. Nous ne pouvons plus accepter des taux de retards, d’erreurs et de défauts de fabrication dixit Deming en 1986.

Ayant constaté que les clients voulaient de la qualité (et non de la publicité), l'objectif initial du Malcolm Baldridge Awards était de soutenir les efforts nationaux pour améliorer la qualité et ainsi satisfaire le désir des clients. Alors, il est devenu clair que le principe de la satisfaction des exigences et des désirs des clients pouvait être appliqué non seulement à des entreprises distinctes, mais également au sein de la même entreprise. Dans chaque section et service, il existe différentes séries de clients et de fournisseurs et tous font partie de la chaîne de qualité. La chaîne de qualité client/ fournisseur devient ainsi un autre concept fondamental de TQM.

L'impact considérable de ce prix sur l'industrie américaine et occidentale en général et plus tard sur l'industrie mondiale peut être attribué à son excellent cadre structurelle de gestion de la qualité, permettant aux entreprises de s'évaluer par rapport à cela.

 Le cadre du TQM décrit par le NIST (National Institut of Standard and Technology), 1993, comprend:

1.      Un moteur (le leadership du Top management)

2.      Un système, dont les éléments sont la gestion de la qualité des processus, le développement et la gestion des ressources humaines, la planification stratégique de la qualité et de l'information et l'analyse;

3.      Un objectif, centré sur la satisfaction client (et implicitement sur le gain de part de marché);

4.      Mesures d'avancement en terme de qualité et résultats opérationnels (qualité produit, productivité, fournisseur, production de déchets).

Basé sur le cadre du prix Baldridge AWARD, la TQM (output), consiste essentiellement en:

1.      La fourniture de produits (services) de haute qualité pour satisfaire les souhaits des clients (un objectif dynamique à atteindre grâce à un processus d'amélioration continue);

2.      La réalisation d'une qualité totale de haut niveau dans les produits et processus à faible coût (gestion de la qualité des processus pour augmenter la productivité, obtenir la collaboration des fournisseurs et réduire les déchets/défauts);

3.      Le management de la qualité totale par l'implication de tous les collaborateurs, la mesure des progrès et la communication des résultats.

Cependant les manageurs rencontrent des nombreuses difficultés liées à une meilleure utilisation de l'IT/S dans l’application de la TQM, et se demandent:

Comment structurer le système d'information pour mesurer et analyser les progrès, comment améliorer l'intégration inter-fonctionnelle et la participation des employés et comment activer des processus pour réduire et maintenir à court terme les délais de livraison des produits et services ?

LA TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION COMME AVANTAGE CONCURRENTIEL DANS LA GESTION DE LA QUALITÉ À L'ÈRE DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

 Pour atteindre les objectifs de l'entreprise, il faut prendre des décisions fondées sur des informations et des analyses fiables (Rao et al. 1996).

Le défi pour la direction est d'améliorer la sélection et l'analyse des informations adéquates pour soutenir l'amélioration des performances clés de l'entreprise tout en tenant compte du ressenti des utilisateurs des informations.

Dans la TQM, il est essentiel de collecter et d'analyser des données externes telles que les exigences des clients et des informations de référence qui représentent les meilleures pratiques et les indicateurs de performances. L'adéquation des informations disponibles en fonction des besoins et des priorités et l'utilisation efficace de ces informations pour améliorer la compréhension du processus et la fixation d'objectifs de performance atteignables font partie des facteurs qui déterminent la qualité des systèmes d'information.

On constate ici que les rôles d'information et d'analyse de l'IT/S dans la mise en œuvre de TQM sont cruciaux.

Le rôle transversal de l'IT/S associé à la TQM, est en premier démontré dans le concept de Feigengaum dans la mise en œuvre du contrôle total, qui implique une intégration de la qualité dans plusieurs fonctions au sein de l'entreprise, comme le marketing, la conception de produits, la production/fabrication et l'intégration externe(supply chain) qui inclut le client et fournisseurs.

Cette intégration inter-fonctionnelle (Clark et Fujimoto, 1991) montrent que; Le développement de produits/services est un processus par lequel une organisation transforme les données sur les opportunités de marché et les possibilités techniques en informations disponibles à utiliser pour la production commerciale. Au cours de ce processus, les informations sont créées, stockées, analysées et transférées à partir des désirs du client vers la conception de produits, le processus conception et de production.

Le deuxième aspect d'intégration concerne ici l'IT/S et le travail d'équipe. Le concept de participation des employés joue un rôle important dans le processus d'amélioration de la qualité.

Les entreprises qui ont réussi à adopter la TQM conviennent que le IT/ S est la clé du succès de l'amélioration de la qualité. L'utilisation d'innovations en matière de calcul, de mesure et de communication a considérablement amélioré leurs capacités de mesure de la performance et leur prise de décision. (Réf - Outils de qualité).

À l'inverse, les entreprises qui s'efforcent à adopter les pratiques des opérations d’amélioration ponctuelles et uniques, l’ancienne version du TQM, manquent formellement de systèmes d'information appropriés pour soutenir l'évaluation et l'amélioration de la qualité.

À TRAVERS LA GOUVERNANCE DU BPM, L'AMÉLIORATION PAR LA TQM NE S'ARRÊTE JAMAIS

La gouvernance des processus correspond à une volonté de placer sous contrôle la mise en œuvre et le fonctionnement des processus. Elle s’inscrit généralement dans une perspective d’amélioration continue. En effet, depuis la fin du XXe siècle, toute Organisation est poussée à s’adapter aux fluctuations de son environnement. Les processus doivent non seulement être définis et mis en place, mais il faut ensuite les faire évoluer au gré des nouvelles orientations stratégiques et organisationnelles. Le mouvement du « juste à temps » avait lancé l’idée d’une amélioration continue du processus de production, qui fut reprise et développée par le mouvement de la TQM. Les normes qui préconisent cette approche processus (ISO 9000, ISO 10006) ont intégré cette orientation. Elles recommandent d’évaluer régulièrement la performance des processus et de les améliorer. Le schéma de référence est le cycle PDCA, un outil de la TQM qui rompt avec la pratique des opérations d’amélioration ponctuelles et uniques.

 La TQM représentent telle qu’un système et une méthode comportementale dont l’objectif principale est d’atteindre une «amélioration globale des performances organisationnelles et opérationnelles de l’entreprise en se réorganisant autour des processus à travers la gouvernance des BPM. La TQM et le BPM son inscrit dans la perspective d’amélioration continue et prônent l’enrichissement des emplois, l'autonomisation et la formation des employés. Il n'y a pas de formalisation théorique unique de la qualité totale, mais Deming, Juran et Ishikawa fournissent les hypothèses de base, en tant que «… discipline et philosophie de gestion qui institutionnalise l'amélioration planifiée et continue… et suppose que la qualité est le résultat de toutes les activités mises en place au sein d'une organisation; que toutes les fonctions et tous les employés doivent participer au processus d'amélioration; que les organisations ont besoin à la fois d’un systèmes qualité et d’une culture de la qualité. »

Il semble alors intéressant d’affirmer que ‘’à travers la gouvernance des BPM l'amélioration du soutenue par la TQM en tant que processus ne s'arrête jamais !!!’’’.

Bibliographie

Remerciements particuliers à Milan Zeleny, professeur de système de gestion à la Graduate School of Business Administration, Fordham University au Lincoln Center, New York, The IEBM Handbook of IT/S IN Business,(2000).

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