Transformation digitale : la solution du Chief Transition Officer (CTO)

MaJ 23/11/17: A l'origine cet article co-écrit avec Laurent Berrebi avait pour titre Transformation digitale : la solution du Digital Transition Officer (DTO). A la suite des nombreux échanges et commentaires ici et là, il m'a semblé plus judicieux de parler de Chief Transition Officer

Vos clients sont de plus en plus exigeants, imprévisibles, vos concurrents bousculent usages et hiérarchie de marché, vos salariés parlent d’attention et réclament un autre management… La disruption vous guette… Alors que faire ? Créer un programme de formation ? Nommer un CDO ? Recruter des profils de la génération Y ? Acheter une start-up ?

Il y a pléthore de réponses. Le management de transition est lui rarement proposé. Envisageons la conduite de la transformation de l’entreprise par des managers de transition !

Transformation et Transition

Il y a dans la transformation d’entreprise, au-delà du numérique, plusieurs transitions qui se succèdent ou se font parallèlement selon l’état de maturité des organisations, de l’ensemble de leurs collaborateurs et de leurs dirigeants.

Sur le sujet, Bertrand Duperrin distingue bien la digitalisation de la transformation de l’entreprise : la première ne changeant pas fondamentalement l’existant, la seconde elle, ayant pour conséquence un changement de modèle d’affaires, générateur de revenus nouveaux et d’opportunités créatrices de valeur. La transformation n’est pas le seul fait de digitaliser l’existant mais bien une nouvelle manière de créer de la valeur !

Dans les faits, la première précède souvent la seconde. Dominique Turcq voit lui trois âges du digital, additifs et non successifs, tendant vers l’ère du post digital — où le numérique est au XXIème siècle ce que la vapeur fut au XIXème et l’électricité au XXème.

La question est bien de comment faire entrer les organisations dans cette ère ? Comment les transformer ? Afin qu’elles soient de pleins pied dans ce nouveau siècle. Cette transformation de l’entreprise (PME, ETI comme grands groupes), doit être envisagée dans sa globalité, avec l’ensemble des parties prenantes à savoir ses clients, ses employés (symétrie des attentions), son organisation et ses partenaires.

Dans son étude récente Histoire d’Incompréhension, le Lab de la BPI pointe que la transformation pour près de 90% des dirigeants de PME et ETI n’est toujours pas une priorité stratégique… Une conséquence peut-être d’avoir raconté tant d’histoires aux dirigeants depuis ces vingts dernières années comme le souligne Josélito Tirados.

Cette addition de moments de l’entreprise qui se transforme, nécessite à chaque fois une période de transition. Or ce qui caractérise une transition, c’est bien le passage d’un état stable à un autre : l’état intermédiaire est lui, par définition, instable et limité dans le temps.

Du Chief Digital Officer (CDO) au Chief Transition Officer (CTO)

Se pose donc la question de la conduite de l’ensemble de ces états intermédiaires pour la transformation de l’entreprise, réclamant dans les contextes actuels l‘intervention d’un CDO.

Pour Matthieu Watremez dans l’édito de son étude CDO en 2017 : “Il n’y a pas de « scénario » similaire à un autre pour les CDO, leurs rôles et leurs enjeux. Des points communs souvent, mais beaucoup de contextes différents…” nécessitant 3 à 7 ans d’efforts en moyenne, faisant appel à l’ensemble des expertises internes et recherchant à l’extérieur de l’entreprise les briques d’innovation manquantes.

Un bilan qui plaide pour l’exploration de nouvelles solutions — comme celui du management de transition

Le management de transition est une prestation de service qui permet aux entreprises de s’attacher des compétences stratégiques, immédiates et pour une durée déterminée. En mode réflexe, on fait appel au management de transition en cas de relais, en période de crise ou de restructuration. Ce qui ne doit pas occulter les aspects de transformation et d’accélération du changement :

• mise en place de nouveaux systèmes,
• adoption de nouvelles technologies,
• intégration / externalisation de services,
• développement d’activités et accompagnement de la croissance…

Le manager de transition est un expert, référent dans son domaine et capable de fédérer autour de grands projets. Il est stratège aux côtés de la direction générale lorsque la situation de l’entreprise le réclame. Il est surtout apte à réussir la transformation digitale d’une organisation pour trois raisons fondamentales :

Tout d’abord, le manager de transition n’est pas un conseil. C’est une femme ou un homme d’action qui s’intègre au personnel de l’entreprise. Il offre donc une motricité appréciable aux organisations qui ont pressenti le défi digital mais qui peine à lancer les opérations.

Le manager de transition est ensuite orienté objectifs et résultats tout en restant résolument extérieur à toute logique de pouvoir. C’est un atout considérable lorsque l’on sait que la transformation digitale est par essence une remise en cause d’un grand nombre d’acquis en termes de périmètres, de processus et de management… Un travail qui réclame donc une totale neutralité pour avancer efficacement une fois les priorités posées.

Enfin, la transformation des organisations impliquant l’open innovation (la capture de l’intelligence de l’écosystème), il est très pertinent de faire appel au CTO qui se situe à la frontière des deux mondes, interne et externe à l’entreprise. Professionnel d’expériences dans différentes filières, à des postes à forte responsabilité, il saura capable de :

• rompre l’isolement intellectuel des silos et incarner l’esprit de conquête,
• puiser dans l’écosystème de l’entreprise et dans son propre cursus digital pour mettre en œuvre les ressources nécessaires à la mission (hommes, méthodes et technologies).

Pourtant, la solution Chief Transition Officer est encore rarement évoquée pour porter la transformation d’une entreprise. Il faut dire que les cabinets de management de transition ont des difficultés à mettre en avant les métiers de l’innovation, de la prospective, et de la transformation. Un manquement qui tient non pas tant au timing de mission mais plus au caractère mouvant des périmètres et à la difficulté pour les dirigeants à les envisager de manière supplétive.

Il y a urgence à reconsidérer ce fait.

Le CTO en action

Nous devons avoir à l’esprit que ce monde digital, qui nous occupe tant, est d’abord le monde de l’hyper concurrence. “Rien n’a changé… mais c’est pire” ! Aujourd’hui, la prime va, non plus à celui qui délivre un P&L acceptable, mais à ceux qui porte les meilleurs potentiels d’innovation. Finalement, il ne s’agit plus de s’adapter à de nouvelles données business mais bien à acquérir l’ADN de la mutation permanente.

C’est exactement ce que permet la mobilisation d’un CTO spécifique, à chaque étape de transition pour l’entreprise, fonction de la maturité et des besoins additifs de l’organisation :

• traduire la stratégie d’entreprise,
• co-produire les feuilles de route,
• libérer RH & data,
• transformer les processus,
• activer les programmes digitaux
• livrer les premiers pilotes

le CTO s’assurant à chaque étape de la bonne digestion du changement par les opérations… avant d’opérer son retrait.

Finalement, faire le choix d’un Chief Transition Officer plutôt que d’un Chief Digital Officer s’apparenterait à effectuer des sprints successifs, de manière agile, plutôt que de miser sur une course de fond typique d’un cycle en V.

Le choix appartient à vos organisations, faîtes nous part du vôtre !

Article co-écrit avec Laurent Berrebi

Cet article a d'abord été publié sur Medium