Le management de l’agilité pour traverser la crise covid en entreprise
Le management de l’agilité pour traverser la crise covid en entreprise
Un petit club entrepreneurial me demande un court texte sur ma vision sur le management des équipes et des projets en période covid.
Le voici donc, ce n’est que mon point de vue, commentez, critiquez, car le débat est toujours productif entre personnes de bonne éducation.
Ceux qui ont lu mes ouvrages ou assisté à mes cours ou conférences savent que je suis un militant convaincu de l’agilité en mode de conduite des entreprises, et que ce point de vue, confirmé par des résultats rentabilité et parts de marché pour ceux qui l’ont mis en œuvre, n’a pas attendu la crise sanitaire.
Je crois que celle-ci rend encore plus indispensable la méthode qui est une vraie philosophie entrepreneuriale.
Les choix structurels restent des choix de moyen long terme, mais en période crise, vient le règne des sprints managériaux, ou les dogmes s’effacent devant le pragmatisme opérationnel.
On teste ; on essaye sur une période où une zone courte, ça marche et on déploie, ca échoue et on replie, mais on relance de suite une autre action sans en tenir rigueur à celui qui en fut l’initiateur ,car il aura eu le mérite d’émettre une idée, d’avoir osé, et de cet échec tout relatif si il ne coute pas cher, on va tirer d’utiles leçons.
En revanche devant une décision prise, on n’en discute pas à tous les étages, on applique et on déploie.
Ceux qui pantouflent soit pour des raisons de confort personnel, ou de protection de statut personnels dans les zones de confort, ne sont pas les relais à choisir pour ce type de management.
Les équipes centrales dites fonctionnelles sont réduites et les organigrammes aplatis, la distance fonctionnel /opérationnel réduite autant que faire se peut, et la prestation des services maximum aux équipes terrains opérationnelles proches des clients devient une quasi religion comportementale.
LES MAILS SONT REDUITS, on préfère le contact direct, on essaye de se déplacer on vient mouiller le maillot dans les zones d’organisation les plus proches des clients.
Les, bénéfices sont multiples et connus :
-Réduction des couts
- mobilisation de l’intelligence collective contre une intelligence descendante dépassée e qui surtout en ces moments troubles peut ne pas percevoir les micros courants d’air du marché permettant de faire avancer le navire.
- augmentation de la motivation contre arrêts de travail, absentéisme et turn over
-gain de part de marché sur ses concurrents, croissance supérieurs au taux connu du marché de compétence référentiel, gain en profitabilité
Le déploiement de ce management est possible quelle que soit la taille, et le marché, mais il doit être soutenu par le dirigeant les plus élevé de la hiérarchie et de manière inflexible , car si il ne crée que de la motivation et de la croissance pour les équipes proches des clients ; il dérangera la zone de confort de quelques notabilité fonctionnelles trop installées, qui chercheront à produire des anticorps.
Tous les leaders qui ont réussi le virage avec des résultats démontrés dans des marchés complètement différents ont connu cette difficulté, car en période de crise, ce sont les collaborateurs non courtisans, audacieux, et parfois dans une certaine limite contradicteurs
Qui font avancer les boards de management.
Le management par l’agilité si il est déjà garant de résultats supérieurs en période normale, est encore plus efficace en période de crise et il en coute rien, sinon un peu de volonté à déployer.
OSONS !
Philippe OLAGNIER