Un « G2R » est un "Bulldozer" de développement…
« Quel est le meilleur gouvernement ? Celui qui nous enseigne à nous gouverner nous-mêmes » Goethe, Sentences en prose.
Partant du fait qu’un Grand Responsable Régional (soit « G2R ») ne peut guère réussir dans ses missions de grande envergure sans pour autant avoir, comme pré-requis, des capacités gestionnaires, techniques et éthiques confirmées, notamment celles qui sont inhérentes au Respect total, sincère et validé envers lui-même, la région concernée, ses cadres, son potentiel humain et ses habitants. Le Respect est une condition nécessaire, mais pas suffisante de la réussite.
Ceci dit qu’un succès observé dans une région quelconque est due plutôt à la garantie systématique du fonctionnement des processus du développement lié aux programmes et projets stratégiques (de long terme) et tactiques (de moyen terme), qui sont instrumentés au travers des activités opérationnelles (de court terme), selon des indicateurs qualitatifs et quantitatifs mesurables et prédéfinis et suivant un calendrier de réalisation explicitement programmé. Tous les projets régionaux constituent ainsi l’ensemble des ambitions (voire même des rêveries !) citoyennes et précisément citadines, après avoir accompli perceptiblement toutes les démarches logiques, réglementaires et logistiques connues. De la conception à la juste réalisation.
Il va sans dire que le « G2R » devrait « Etre » et « Paraître » comme un vrai « Leader » mis totalement à la disposition de la région et aux services de ses intérêts. Justement, pour qu’il soit efficace, le « G2R » veuille à ce que les objectifs préalablement escomptés soient atteints. Une telle qualité d’efficacité nécessite, comme ingrédients, non seulement des aptitudes technico-managériales, mais aussi des compétences sociopolitiques afin que la stabilité intra-régionale soit, quasi-durablement, maintenue et les ONG et les Organismes professionnels et syndicaux agissant territorialement puissent exercer aisément leurs fonctions d’action, de volontariat et d’innovation dans un contexte propice à une civilité respectée et respectueuse.
D’autant plus, la région ne peut devenir un pôle d’attraction des investissements, directs et indirects, nationaux et étrangers, que si le « G2R » réussit à adopter des politiques d’écoute, d’accompagnement et de suivi continuellement appliquées, voire périodiquement mises en œuvre. Une telle pratique permet au « G2R » de défendre les intérêts généraux de la région en faveur des initiatives privées cadrées, de l’entrepreneuriat et de la créativité contribuant alors à améliorer l’image de la région, en tant que méga-ville attractive, ou métropole enchanteresse. Il s’agit, au fait, d’un Marketing territorial au demeurant un souci essentiel pour le « G2R ». Ce dernier est appelé à surveiller tout dépassement produit par l’Administration régionale dans le but de lutter contre le favoritisme, le népotisme, la corruption et la bureaucratie. Et, non jamais l’inverse !...
Evidemment, à l’occasion de ses rôles multiples, le « G2R » devrait consacrer des plages horaires journalières assez importantes aux activités liées aux ressources humaines (information et communication, coordination-collaboration-concertation) et aux décisions, soient-elles intrépides et douloureuses, prises aux moments opportuns.
Les rôles inhérents aux activités « interpersonnelles », à l’ordre de 40 %, ont comme finalité l’orchestration des efforts locaux au sein des équipes de travail sectorielles agissant dans les différentes structures. Quant aux rôles « décisionnels » sont joués à l’ordre de 50 %. Il reste alors 10 % qui sont focalisés sur les rôles « informationnels ».
Il est vrai que le « G2R » devrait avoir solidement une certaine vision. Aucun management n’est assuré sans un Leader « visionnaire » qui sait ce qu’il veut, il dit ce qu’il va faire, il fait ce qu’il a dit et il fait ce qu’il dit… Comme les impacts environnementaux ne cessent point d’attaquer tout le processus, le Visionning proposé par le « G2R » reste tout le temps tributaire d’un consensus large, fort discuté au sein des sphères politiques, économiques, sociales, organisationnelles, administratives ad hoc. Le jeu de souveraineté est tellement compliqué et complexe que le « G2R » se trouve Serviteur de l’Etat, par excellence, et ayant naturellement les capacités d’exercer un certain pouvoir souverain en cohérence absolue avec la philosophie des services publics, ceux qui sont rendus convenablement aux citoyens suivant la réglementation en vigueur. Ce qui reste à développer, c’est le paradoxe observé, de temps à autre, entre la souveraineté et le souverainisme !... L’esprit « post-révolutionnaire » expose d’autres cultures souveraines où le citoyen devient un client confirmé des services à intérêt général et le « G2R » apparaît comme Premier prestataire de services publics.
Au-delà de la description des traits de personnalité du « G2R », il n’est pas inintéressant de proposer quelques facteurs, d’ordre pragmatique notamment, concernant non seulement les archétypes d’un dirigeant régional, à savoir le fait d’être stratège, négociateur, innovateur, gestionnaire, accompagnateur, communicateur, etc., mais aussi les spécificités phares très suppliées, comme « Etre Catalyseur du Changement » et aussi « Bâtisseur des Projets ». Seules ces spécificités phares qui déterminent les facteurs de réussite d’une région demandeuse d’un développement palpable, continuel et dûment garanti. Le « G2R », en ses qualités de Catalyseur du Changement et de Bâtisseur des Projets, est demandé de piloter la dynamique existante dans la région en arbitrant entre les Plans d’Actions Prioritaires (PAP) totalement en symbiose avec les priorités gouvernementales qui soient, à prime abord, identifiées, validées et divulguées et les Choix pointilleux des citoyens. Le « G2R » est appelé ainsi à tenir compte des spécificités de la région, qu’elles soient culturelles ou économiques ou sociales, etc. Aussi, un « G2R » est invité à réagir positivement, vélocement et pertinemment par rapport aux engagements de l’Etat quant au développement et, en même temps, par rapport aux souhaits et désirs des citoyens, suivant leurs contexte et spécificités.
Tout ça est tellement fondamental que le « G2R » se révèle une certaine « légitimité » à travers ses comportements organisationnels, voire même personnels. Ce « G2R » est justement passeur de la légitimité. Par l’intermédiaire du pragmatisme, de l’exemplarité et des résolutions cognitives, le « G2R » dessine, sur le tas, un « Bulldozer » de développement régional ou un « Bouteur » de développement !...
Puisque n’importe quel processus développeur appelle à une dynamique des groupes et à un engagement des équipes, le « G2R » assume la responsabilité de conduire la volonté des hauts cadres et des cadres moyens de la région vers l’atteinte des objectifs escomptés et surtout pas l’inverse !... La proximité, la simplicité et l’attention portée aux différents acteurs font référence d’un dirigeant déterminé, intelligent et générateur d’idées nouvelles et traductrices d’un certain « politiquement correct ».
De toute façon, un « G2R » ne peut jamais être un "Bulldozer" de développement sans avoir un soubassement moral fort. La défaillance déontologique et éthique reste un grand risque pour l’échec du « G2R » dans ses missions et de l’ensemble des dirigeants de la région !... Le syndrome d’hubris (constituant les maladies du pouvoir) représente aussi une menace, voire un haut risque, pour les individus et aussi pour les régions. Un grand risque pour le développement surtout !...
Un « G2R » est forcément un "Bulldozer" pour le développement. Autrement, ça ne marchera jamais !...
Hichem Elloumi