Un référentiel management : un embrigadement ?

L’expression référentiel management peut véhiculer deux idées fausses.

Un référentiel serait enfermant.

C’est vrai que le mot fait penser à un système lourd et normatif, du style métro – boulot – iso. On voit poindre le corset de la procédure, la crainte de la lobotomie, la fin de l’initiative. Alors que le monde du 21e siècle réclame de l’autonomie, de l’agilité, de la prise de risque.

Pour nous, un référentiel n’est pas un cadre fermé (pour cadres obtus !), c’est un guide. Un repère pour s’adapter aux différentes situations. Un dispositif cohérent de principes et pratiques pour que chacun sache comment manager et progresser. Ce ne sont pas des cloisons étriquées, mais des murs porteurs. Nous sommes loin du caporalisme.

Le management serait-il uniforme ?

Retournerait-on au commandement ? On le comprendrait si le management était une discipline (le référentiel serait alors un règlement intérieur), une science (un corpus de connaissances vérifiables), une doctrine (un ensemble d’affirmations dogmatiques). Mais chacun sait que le management est un art, l’art d’animer une équipe de collaborateurs pour atteindre les objectifs attendus et de permettre à chacun de donner le meilleur de lui-même. Alors pourquoi un référentiel, puisque c’est un art, de plus jamais acquis parce que chaque collaborateur et chaque situation sont uniques et parfois peu prévisibles ?

Le mot art signifie, au-delà de la représentation du beau, l’habilité, le moyen d’obtenir un résultat. La pratique de l’art a besoin, dans ce dernier sens, de talents individuels et de méthodes collectives, de dons et de techniques. A la fois de savoir-être à cultiver et de savoir-faire à mettre en œuvre :

- savoir-être sans savoir-faire : le management est d’intention

- savoir-faire sans savoir-être : le management est de composition.

Donc autant de collaborateurs, autant de façons de manager. Dès lors, pourquoi un référentiel ?

Le référentiel management : un cadran solaire lumineux

Un référentiel management apporte de multiples applications comme le montre le schéma. Comment travailler ensemble ? Qui veut-on recruter, promouvoir, réorienter… ? Quelles sont les bonnes pratiques managériales ? Faut-il promouvoir la modération ou l’audace, la patience ou la réactivité, l’humilité ou le leadership ?

L’enjeu n’est pas de standardiser les comportements, mais de formaliser une vision commune de la fonction managériale dans l’entreprise, d’expliciter l’intérêt, l’esprit et la cohérence des principes et pratiques individuelles et collectives du management des équipes, et bien sûr d’en favoriser leur mise en œuvre.

Chaque manager s’appropriera ce socle pour professionnaliser son management. Et tout collaborateur saura ce qu’il est en droit d’attendre de son manager, ce qui sera la meilleure source de progrès de tous !

Chronique de Philippe Détrie publiée dans le n°1325 d'Entreprise & Carrières.