Une vision globale de la performance

Il est délicat de représenter graphiquement ce qu’est le KaïZen. On traduit généralement par Amélioration continue (Kaï, le mouvement, Zen, le bien). Le sujet est vaste et ce schéma a pour but d’en donner une vision globale sans rentrer trop dans le détail.

Une entreprise doit être rentable pour ne pas disparaître, c’est le postulat qui s’applique dans tous les cas au moins au secteur privé. Elle vise l’excellence dans l’art de servir le client en Qualité, Coût, Délai tout en prenant en compte la sécurité de chacun, l’environnement… et le cadre légal.

Ceci étant posé, il y a trois axes de travail majeurs, dictés par le bon sens, pour accéder à l’excellence :

·        Le premier axe concerne les flux : les flux de matière (produits, documents administratifs, matériaux…), les flux d’information, et les flux financiers doivent être les plus simples, directs, réguliers et visibles possible.

·        Ils sont comparables à une rivière dont le cours s’écoulerait uniformément du début à la fin au même rythme.

·        La réalité de la nature est que ce cours est parfois un torrent vertigineux, parfois un lac presque immobile… il existe des variabilités, c’est indéniable.

·        Le deuxième axe consiste à limiter ces variabilités ou au moins à les maîtriser, c’est-à-dire de savoir s’y adapter afin de ne pas perturber les flux.

On distingue :

o  Les variabilités sont les aléas de non-qualité, lorsque l’on ne fait pas bon du premier coup.

o  les aléas induits par les équipements : les dysfonctionnements machines, le système informatique obsolète ou inadapté

o  les aléas de sécurité, souvent liés à l’environnement de travail.

o  les variabilités humaines : Il ne s’agit pas de recruter des robots, mais de donner notamment une formation commune, de partager un même niveau de perception de la réalité, de donner une vision claire des objectifs de l’entreprise et du travail de chacun.

·        Le troisième axe est la manière de réaliser les deux premiers, autrement dit le management.

·        En effet, le but du management est de prodiguer les conditions optimales pour garantir la fluidité des processus sans les aléas perturbateurs.

·        Par conditions optimales j’entends l’ensemble des meilleures pratiques pour chacune des étapes du flux : les standards de travail.

o  en premier lieu la sécurité du personnel, et celle des équipements,

o  les moyens d’obtenir la qualité du premier coup (matière première bonne et à temps, les moyens d’autocontrôle du processus, la métrologie etc…)

o  la formation du personnel aux tâches attendues et aux principes de l’amélioration.

o  la détection immédiate des anomalies

o  le soutien immédiat et constructif pour résoudre les problèmes qui font partie intégrante de la vie de l’entreprise.

·        Sur notre schéma, on trouve en périphérie des principes (en violet) que j’ose qualifier d’universels tant ils s’appliquent à tous les niveaux hiérarchiques et tous les domaines de la vie :

o  VA/NVA (Valeur Ajoutée ou pas) Ce que je fais est-il utile ? Quel est le sens de mon travail ? Est-ce que c’est bien ce que mon client (y compris mon employeur) achète ?

o  PDCA Kata : réfléchir avant d’agir, selon le mode habituel de la raison humaine.

▪    Planifier (définir, mesurer, analyser, prévoir les moyens de contrôle) ; faire selon le plan, vérifier le déroulement du processus à chaque étape ; valider le résultat final en tirant des enseignements de cette nouvelle expérience.

▪    Nous le faisons la plupart du temps inconsciemment pour nos actions quotidiennes, mais il s’agit ici de le formaliser pour pouvoir le communiquer aux autres.

▪    Pourquoi Kata ? C’est en référence à la répétition systématique empruntée aux arts martiaux mais qui se trouve dans les sports, la conduite de son véhicule ou la pratique d’un instrument de musique. La répétition est le prix des habitudes maîtrisées.

o  La capitalisation de l’expérience est le fruit du PDCA systématique est la condition pour ne pas repartir de zéro à chaque fois en réitérant les erreurs passées.

o  La communication claire et précise à tous les échelons de la société. C’est une condition sine qua non pour que la société existe en tant qu’organisme cohérent et efficace.

o  Le standard, que j’ai déjà évoqué, est à prendre au sens positif en tant qu’il définit la meilleure pratique connue à ce jour pour réaliser une tâche. Il peut et doit évoluer mais il est la stabilité sans laquelle nulle amélioration n’est envisageable.

o  Le bien-être au travail c’est d’abord l’assurance de ne pas se blesser en travaillant, ni accidentellement, ni progressivement par des postures inadaptées à la physiologie.

L’ergonomie cognitive en fait partie. Plus que les salles de repos ultra-cool qu’on peut voir fleurir dans certaines entreprises à la mode, je préfère l’idée de la satisfaction de pouvoir faire bien son travail du premier coup, sans crainte d’affronter seul les aléas, en sachant ce que je fais, pourquoi je le fais et comment je dois le faire. Le vrai confort est là ; il n’est point matériel.

o  Enfin le rôle du chef, manager ou leader (il faut les deux) est la clé de voûte qui tient tous les autres principes. Il faut une tête à l’organisme, qu’elle soit visible ou cachée, elle est là. Lorsque la tête est malade, c’est toute la société qui en pâtit. Elle se place noblement au service des autres.

·        Le dernier niveau de lecture du schéma est sciemment incomplet : les outils et méthodes sont foison. Ce ne sont pas les outils qui donnent la direction de l’amélioration, on doit les connaître afin d’en faire usage au bon moment.

True People vous emmène sur le terrain pour découvrir à votre rythme et selon vos besoins réels la puissance des principes qui ont fait leurs preuves. Si vous partagez ma vision de l’entreprise mais que vous ne savez pas trop par où commencer, nous pouvons faire un bout de chemin ensemble.