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損益とキャッシュの違いや投資に関する考え方についてわかりやすく説明してくれている。自分の理解にも役立つが、ファイナンスと会計の違いを知ってもらいたい人に渡したい１冊
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目先のPLをよく見せることに集中する事よりも、長期的な視点でCCCやPL、BSを考えるべきという主張に基づきながら、日本企業の複数の事例を紹介している本。
ファイナンスの基礎がなくても読む事ができ、ファイナンス観点が普通のビジネスマンにも必要であることを、論理建てて解説してくれている良書。
巻末にはファイナンスの基礎知識や参考文書も紹介してくれていて、ファイナンスの奥深さに好奇心をくすぐられる。
短期的な利益、利潤よりもR&Dなどの投資にいかに資本を投下するかは企業のPhaseによって勿論違うが、短期的なPLだけを見るのは明らかに間違っていると自分も感じている。
その企業がポートフォリオの中でどの部分にどういう戦略で投資しているかを見るにも、ファイナンスは基本的な知識であることを再確認させてくれた。
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ファイナンス思考がなぜ必要なのか→自分たちが参加しているゲーム＝ビジネスのルールを知る。
PL脳は売り上げと利益ばかりに目がいき、資本コストを無視しがち。
ファイナンス思考は企業価値の最大化を目指す。企業価値＝将来稼ぐキャッシュフローを現在価値に割り引いたもの。
PLはファイナンスの一部。
ファイナンスは４つの機能がある。外部からの資金調達、資金創出、資源の再配分、ステークホルダーとのコミュニケーション。
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話題になってた頃に図書館で予約して、今更届いたので読んだ。
全体的にはPL（ここでは主に売上、営利）だけではなく、長期的な企業価値向上に繋がる事をやらないとね。という話。まあそうだよね、って話。
・マーケとか人の費用をもっとかけるべきだってのはわかるけど、売上がたってても効率が悪いものはやめるべきってのはたしかに。
・ファイナンスは経営と同義って、マーケでも言われる。
・なぜPL思考が蔓延しているのか？銀行とのつながり面からの言及は面白かった。村上ファンドの人も同じような話してたな。
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ファイナンス初心者向け。
PL.BS.CSは連動している。
WACCを上回るROICを生み出す会社が真に稼いでいる会社。
会計は健康診断、ファイナンスは行動指針。
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このジャンルの本を読み始めるには例題が多いので読み易いと思う。ファイナンス思考の定義と考え方が少々広義すぎでは・・とは思うが今までの時代とこれからの時代の考え方の違いを理解しなければならないことがよくわかる本。
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ファイナンスに触れたことがない初学者でしたので勉強になりました。
「企業の活動目的は利益を最大化することである」は、最もらしく陥りがちだけれど、PL脳的であることが良く理解できた。ファイナンス思考による捉え方では「企業価値＝将来にわたって生み出されるキャッシュ」こそを評価する。
利益ではなくキャッシュ。利益は意見でありキャッシュは事実。企業が操作できる目先の利益を追ってはいけない。現金を創出できているか・現金を創出するチカラがあるか／生み出せるか。
・目先の売上はもってのほか。
・短期的な利益追求も本質的ではない。
・長期的な将来的なキャッシュ創出・企業価値向上の追求こそを追うべき。
そのために、以下の4つが必要ということ。
A.外部からの資金調達（集める）
B.資金の創出（生み出す）
C.資産の最適分配（配る・投資する）
D.ステークホルダーコミュニケーション（説明する）
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また、ファイナンス思考が経営に閉じて、現場は関係ない。となっても勿体無いと感じます。
①現場ではまずは事業のキャッシュ創出力を高めるために利益追求を追い求めるということも大事。
その際に（利益でなく）売上至上主義に陥る原因の一つは現場で利益が可視化できないから。複数部門を跨ぐがゆえに利益計算ができない状況ならまだしも、単一部門で利益ベースで生産活動ができてないのはマズイ。「売上を最大に」だけを追求すると「原価・経費を最小に」が抜け落ちてしまう可能性もある。PL脳にならないように意識してマネジメント・生産活動をしていきたいところ。
②また、その事業が単なるPL積み上げのための事業ではなく、長期的な企業価値を高めるための事業になっているか。そうした企業価値を高める生産活動ができているかも現場の中で意識したいところ。
そうしないと「この取組みは利益が生み出しにくいから控えよう」「この商材は競合が優位だから抑えよう」といった短期的な売上・利益を追求したPL脳的な動きになってしまう。
「他事業ともシナジーを生み出し長期的な競合差別化の取り組みになるので継続しよう」「他事業とシナジーを出す動きをしていこう」「他事業との横串PJTを企画しよう」「提案で事業間で連携して事例を作ろう」・・などファイナンス思考的な発想をして動くべき。現場マネージャーレベルでも意識しないとPL脳的な動きになってしまう。
ファイナンス思考＝経営者が持つ思考ではなく、現場でも持つ必要があると感じました。
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これはとても重要な…多くの日本企業にとって的を射た問題提起。著書・朝倉氏の主張される通りなんですよね…まさに。
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とてもわかりやすく読みやすく、おおっ確かに！と思わされる。だが、現実はこんな鮮やかに差配されないのである・・・中計は毎年利益前年比107％目標＞＜
P12 ポイントは、財市場、労働市場、資本市場における会社の評価のよしあしが合致しないということです。会社を取り巻く三つの市場と言う経済学的な切り口から考えてみると、経営者の重要な役目のひとつは、こうした悪いサイクルに入ることを防ぎつつ、会社の事業と組織を育て、適切にステークホルダーとコミュニケーションをとることによって、関係者の目線を同じ方向に向けることであると言えるでしょう。
P54 （土光敏夫は）「計画とは将来への意思である。将来への意思は、現在から飛躍し、無理があり、現実不可能に見えるものでなくてはならない。現在の延長線上にあり、合理的であり、現実可能な計画はむしろ「予定」と呼ぶべきだろう」と述べています。ファイナンス思考は、ここで言う「予定」ではなく「計画」を実現するための考え方であると言えるでしょう。
P60 「資金の創出」にかかわるのは、売上高の最大化や経費の最小化だけではありません。事業運営もまた講義の「資金調達」の一手段です。
P69 成長ステージの違いによって「経営者」に求められる才覚が異なるにもかかわらず、えてしてわたしたちは会社のすべての成長ステージを混同して「経営者」と人くくりにまとめてしまいます。優秀な「起業家」が成熟期の「経営者（狭義）」としても優れているとは限りません。逆もまた然りです。〔中略〕「経営」は立身出世の末に獲得する地位ではなくひとつの職種です。とくに組織が拡大した後の狭義の「経営者」の役割を担うにあたり、カギとなるのがファイナンス思考です。
P236 売り上げ志向と日本的経営が組み合わさった状態を一歩引いて考えてみると、固定費が年々自然増していく構造にあることがわかります。〔中略〕マーケットの拡大が止まった瞬間、この構造は破綻してしまいます。PL脳に基づく経営を続けていると、もはや成長しようがないマーケットにおいても無理な成長路線を追い求めることになってしまいます。その結果、投資対効果の低い事業投資を続けてキャッシュが流出し、過剰投資によって衰退の道を歩むことになります。
P239 本来、取締役の責務は事業執行とは大きく異なります。ところが現実には取締役のポジションが、過去に事業の執行を成功させてきた社員に対する論功行賞の恩賞として用いられています。
P244 太平洋戦争の遂行と高度経済成長期の企業経営は、国家総動員体制であったという点においては共通しているのです。
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道徳を忘れた経済は罪悪、経済を忘れた道徳は寝言。二宮尊徳。
社会貢献とお金儲けは必ずしも矛盾しない。
企業価値の最大化。
計画とは将来への意思である。土光敏夫。
理念なき行動は凶器、行動なき理念は無価値。本田宗一郎。
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ファイナンスに基づく思考について非常にわかりやすく明確に示された良著。
＜メモ＞
・ファイナンスの４つの側面
企業価値を最大化するために
A 事業に必要なお金を外部から最適なバランスと条件で調達し（外部からの資金調達）
B 既存の事業資産から最大限にお金を創出し（資金創出）
C 築いた資産を事業構築のための新規投資や株主債権者への還元に最適に分配し（資産の最適配分）
D その経緯の合理性と意思をステークホルダーに説明する（ステークホルダーコミュニケーション）
という一連の活動
・成長ステージ別の経営者
１創業期 起業家 ０１を生み出す。製品開発しつつ、顧客を獲得し、収益を生むビジネスを立ち上げる。プロダクトの作り込みが中心
２成長期 事業家 継続して利益を創出する規模感の大きい事業にまで仕上げる段階。一人前の完成された事業に育て上げ、規模拡大やオペレーションの洗練を図る。ビジネス化が鍵
３成熟期 経営者（協議） １０を１００に持っていく段階。事業を複線化し、プロダクトの育成から組織の経営に視点が移る。組織の力と資産を活用する。事業ポートフォリオの観点など、よりファイナンス思考が重要に。
・リクルートは曖昧で長期的な戦略ターゲットや計画者と実行者が異なっていたこと、現地法人への中途半端な権限移譲を理由に海外進出に失敗していた反省を生かし、実行者が市場調査し、戦略策定し、案件計画している。買収前の時点で、統合後のイメージができているかどうかが成否を左右する。
・海外展開の２段階アプローチ。フェーズ１では少額投資をしながら、海外展開の可能性を検証する。フェーズ２で完全買収を実施し、日本で培った事業の知見を買収した会社に適応する。価値を最大化する。
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・ ファイナンスはその会社が将来にわたってどれくらい多くのお金を稼ぎだすことができるかといった観点で評価される
・ 事業の成果：PL、保有する経営資源：BS、会社の価値：ファイナンス
・ PLとBSのつながり
① 負債や純資産として調達したお金が資産になり
② 資産を活用した事業で利益を創出し
③ 利益は純資産の一部となる
ファイナンスの本質は、こうしたお金の循環を健全にコントロールしながら、段階的により多くのお金を生み出すしくみを作ること
・ 会社の成長ステージと求められる経営者の役割
創業期（０→１）起業家 プロダクトのつくり込み
成長期（１→１０）事業家 プロダクトのビジネス化
成熟期（１０→１０×１０）経営者（狭義） 複数事業を扱う体制化
・ 利益率を高く設定すると業界水準の利益率が高くなるため、結果的にライバル企業の参入を促すことになり、競争が激しくなります。そのため、短期的には赤字が出様とも利益率を極端に低く設定することで顧客を確保し、暗い度コンピューティングサービス市場のリーダーになろうとしたのです（AWS参入時のアマゾンが赤字のプライシングをした話）
・ シャープの液晶事業は増収増益だったが、投資超過で回収できなかった。対昨年で業績好調のため、投資回収の見立てがたたなくても「やめる」とはいいにくい状況に陥った
・ 事業はバリューが下がることが見えた段階で、なるべく早期に高い価格で売却することが理想
・ 理：目的の実現に向けて、合理的に最適な筋道を導きだす才
心：「理」から得られた考えを実行しきる胆力、実行した結果を背負うこと
運：読んで字のごとく
・ ディスカウントキャッシュフロー法：将来稼ぐことを期待されるお金をベースにして、企業価値を算出する手法
・ ファイナンス理論では、お金の価値を額面に記載された価格だけでなく、時間の要素を加味して測る。金利分の価値の差分と不確実性を加味し割り引いて考える
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会計とファイナンスの違いが、一般の読者にも分かりやすく書かれていました。
この両者の違いを、日々の生活や仕事の中で意識できると、不確定要素の多い「未来」を明るくとらえられるのではないでしょうか。
ビジネスマン向けに書かれていますが、投資家はもちろん、生活者としても、この考え方を理解し、思考や行動に結び付けられると良いと思います。
「価値」について、深く考えるきっかけになるかもしれません。
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「PL脳」とは、目先の売り上げや利益を最大化することを目的視する、短絡的な思考態度。
「ファイナンス思考」とは将来に稼ぐと期待できるお金の総額を最大化しようとする発想。長期思考、未来志向。
未来の社会を支える新たな産業を創出するためには
ビジネスに対する考え方のOSを根本的に入れ替える必要がある。
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マッキンゼーを経て、ミクシィの代表取締役社長を経験した著者がビジネスパーソンが身につけておくべきファイナンス思考について書いた一冊。
今の日本が必要とすべき目先の利益ではなく、積極的な投資を行い長期的な成長に向けた戦略を立てていくファイナンス思考の概念について本書で学ぶことができました。
21世紀型の経営を目指すにはPL脳から抜け出し、ファイナンス思考を高めて長期的な戦略が必要になることやそのために蔓延している売上至上主義や利益至上主義などの短期的な視点からの脱却などの必要性が分かり易い文章で書かれており勉強になりました。
また、外部からの資金調達や資金の創出、資産の最適配分、ステークホルダー・コミュニケーションの4点について、アマゾンやリクルートなどの企業の実例にして解説されており理解が深まりました。
そして、PL脳の視点からも東芝やシャープなどの経営上での戦略も解説されていて理解が深まりました。
巻末から始まる30ページ程度の会計とファイナンスの基礎も本書の内容を予習や復習できる内容となっていて好感が持てました。
現代で染み付いたPL脳の歴史や及ぼす影響、問題点について深く理解でき、ファイナンス思考の知見がこれからにおいて大変重要になることを感じました。
本書で学んだファイナンスの知識を活かして企業や日本の未来を見通すことをできればと感じた一冊でした。
