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製造業中心話だった。
サービス業が多角化して、成功した例もたくさん知りたい。
帝国ホテルのビジネスホテル進出。→結果、撤退
コンチネンタル航空がＬＣＣ進出→結果、撤退と失敗事例はあるが…。
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本業転換は難しい
①本業のライフスタイルが、いつ衰退期を迎えるか難しい。
導入期→成長期→成熟期→衰退期。今どこにいるのか。
ex:ウィスキー。成熟期と思われていたがハイボールでＶ字回復。
②「衰退は一気に生じるものではなく、波動をもって忍びよる」
③事業規模が大きいほど、撤退することの影響を考える必要。
従業員の雇用。ステークホルダーの存在など。
④衰退事業であっても、競合企業が先に撤退したら残存利益が得れる。
⑤事業を評価する明示的・暗示的な尺度がすでに形成されており、新興事業が正当な評価を受けにくいP18-21
存続企業に共通していること。
①新事業の開始時期
「本業の需要が安定している時期に、多角化を始めた」
②事業分野の選定
「主力事業で培った技術やノウハウが生きる分野を中心に、多角化を行った」P174-181
衰退企業から学べること
・コダック
①収益源をフィルムに依存するという、短期的な経営判断を行った
②写真フィルム需要予測が甘かった
自社の戦略次第で、市場規模が変化することもあるわけであった。
ex:任天堂のスーファミ投入タイミング
・シルバー精工
①本業の衰退に備えて次の事業を行うタイミングが遅すぎた
②意図的に縮小均衡制作に舵を切った
集中戦略をとるにしても、顧客にとって付加価値のある利益率の高いニッチ商品を開発できなかった。
・カネボウ
①５年という短期間に３つの異分野に多角化した。
企業体力の消耗。その企業にとって”相当の投資”でも、その業界において”相当の投資”になっていないと意味がない。
②異業種への進出がすべてＭ＆Ａで、本業の繊維と技術面での関連が薄かった。（化粧品・食品）収益になったのは化粧品だけだった。
・山水電気
①需要の予測が甘かった。
ステレオセット→システムコンポ
②ホームオーディオの販売戦略変更時期が不運
オーディオ不況が来る５年前に拡大戦略。
③新事業へ進出する時期が遅かった P182-191
■経営上の示唆
１．「遠そうで近いもの」と「近そうで遠いもの」
富士フィルムの化粧品・医薬品。日清紡のブレーキ。
業種的には非関連に入るが、コアテクノロジーは本業で培ったおのを応用できて、技術面での関連は高かった。
米国コンチネンタル航空がＬＣＣに参入したが、フルサービスの会社にとってＬＣＣは発想（思想）が違う
事業が近いか遠いか、ということ以上に、体内時計の違う事業に転換・進出しようとすると失敗の確率が高い。
２．やらないことを貫く
「やらないこと」を決めることは、決して逃げているわけではなく、企業理念との整合性を保ったり、資源の拡散を防いだりする意味がある。
３．本業転換を早急に求めるな
豊田自動織機の中に１９３３年に自動車制作部門設立。クラウン発売が１９５５年。２２年もの時間がかかる。
４．新事業に本業の規模を求めるな
自動車産業が住宅産業へ進出はほぼ失敗。自動車と同等の売上規模がある市場ではあった。
５．転換の必要のないときに本業転換の準備を
本業が衰退し、CFが十分得られなくなった段階では、多額で長期の投資が必要な事業には進出できない。
タイミングの重要性
「景気は循環するので、今が悪いだけ」という発想がスタートを遅らせる。逆にいうと市場の急減の方が組織の力は集中される。
仮に認識できたとしても起業を経験した役員が少なくなり、創業モードに持っていくことが難しい。P192-212
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同じことが何度も繰り返し書かれていたり、ページ数に見合った情報量は残念ながら感じられなかったが、有益だったまとめは「本業と体内時間や評価単位（トンとグラムとか）が異なる新規事業は、経営陣の判断が鈍って命取りになる」という結論。直感的にそう思っていたが。
日本無線と新日本無線の経営権の変遷については実は初めてまとめて読んだ。日清紡、面白い会社だな…。
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アイデアはよかったですが、論文を読んでいるようなつまらなさ。まあ、実際論文なんでしょうけど
事業を営む上での体内時計の差、測る単位の差にについては、個人的に新しい話題でした
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丸善
オンプレミス
残存利益
何が成否を分けるか？
1評価尺度→本業を最も表す尺度、業界で違う
2体内時計→時間感覚
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▼衰退した事業に学ぶ
■本業転換が必要ない時にこそ、その準備を進めるべき
■必要になる観点は、what(自社のコアを応用できる事業)とwhen(成熟期までの間に)
◉健康や介護、教育においても余力があるうちに次の1手を
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非常に読みやすく、データもわかりやすく。だからこそ、安穏とした平和ボケの感覚での保証は信じていけなくて。
今、自分達がいる立ち位置はドコなのか。この見えない世界、広大な世界の中での僕たちの羅針盤は、自分たちが見極めていくしかない――そんなことを読後に思ったのです。
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両利きの経営にも通ずるテーマのタイトルだったので、読んでみました。
企業はどうやってうまく本業を転換できるのか？あるいは、どうやったらうまくいかないのか？
中々興味深いテーマに著者はチャレンジされています。
と、思っていたら、著者のビジネススクールの社会人学生の研究（卒論？）をまとめたようなもののようです。
研究（卒論？）といっても、著者のチェックが入っていますので、
とても読みやすく学びになります。
本自体は事例も豊富で分かりやすいのですが、
自分の感想としては「やはり両利きの経営」を実行・実践していくのは、
並大抵のことではないな…ということです。
まず、（本業転換が）うまくいった企業とそうでない企業の違いを分析しているのですが、
確かにうまくいった企業は早め早めに次の事業のタネを育てているのですが、
タネがしっかり実になるかどうかは、
成功確率を上げるためのコツのようなものはあるものの、
やはり最後は結果論というか運も関係していくようによめました。
この辺りが経営の難しく、面白いところですよね。
この辺は自分にはもう少し深堀り・探求が必要と認識しました。
まずは、「両利きの経営」を読まないと。。
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5つの対比事例はとても分かりやすく整理されていた（富士フイルムvsコダック、ブラザー工業vsシルバー精工、日清紡ホールディングス vs. カネボウ、JVCケンウッドvs.山水電気）。多角化する際の適切なWhenとWhere（近いようで遠い、遠いようで近い）の考え方など参考になります。
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会社の本業だけでビジネスを継続していくことが難しい現在、いかにして多角化によって、会社の存続・成長を図っていくか？
実際の成功例・失敗例を出しながら、存続・成長させていくポイントを説明する内容。
この手の成功例の本はややもすれば、結果論と読み手に思わせてしまいがちではある。
但し、成功例と失敗例を比較し、そのポイントを論じている点で、大変納得感のある内容と感じた。
同じ事業が未来永劫、成長し続けることは決してないというスタート地点に立つことの難しさはあるのかもしれないが、
その気持ちになれさえすれば、その来るべき成長鈍化のタイミングに向けてやるべきことは多くあること。
どのような形であれ、その事業に携わるビジネスパーソンであれば、誰しも果たすべき責任のあることがよく理解できた。
また、ゆでガエル状態に陥ることのリスクを改めて痛感。
うまく行っている時にこそ、次の準備をしたたかに進めておくことが大変重要であり、
その準備に向けては、世の中の趨勢であったり、現場で起こっている事実など、
アンテナを高く張って、感度良く情報収集していくことも必要。
そのためのインプットの重要性にも気持ちを新たにした。
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よくまとまっていて凝縮された内容だった。
取り上げられた会社の歴史が読み物としても面白かった。
新しい事業を始めるタイミングと、どんな事業を始めるかが大事。
あと、新規事業は時間がかかり、いきなり本業と同じ規模を目指すとうまくいかない。
というような結論だった。
他の事業に転用できる技術を持っていたり、M&Aを仕掛ける資金力がある大企業についての研究だったので、中小企業の参考にはあまりならないかもしれない。
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富士フィルムのフィルム事業からの転換など、
本業転換の事例がわかりやすかった。
ただ、経緯が具体的すぎたので、もっと抽象化した説明に分量が欲しかった。
大事なのは、領域の選択とタイミング。
メーカーは技術力を応用できるので多角化しやすいのかなぁと思った。本業と似ている領域か、領域は離れているが根底の技術が似ている領域。
あとは、新規事業を本業規模にするのには時間がかかる（20年とか）というのも心に残った。
技術の蓄積が大事。
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長靴メーカーだったノキアが携帯電話メーカーになり、今では通信インフラの企業。化粧品のDHCの前身が、大学翻訳センターと言う翻訳会社だったり、豪華な付録で有名な女性誌の宝島社の前身が、地方公共団体向けコンサルティング会社であったり、有名なスポーツ選手を広告に使った寝具のエアウィーヴがプラスチック射出成型機メーカーだったことを知る人は少ない。会社は、変化しながら生き延びている。
上場企業は株主からの期待に応えるためにも、売上が横ばいではなく持続的成長を果たさなくてはならない。しかし事業にライフサイクルがあり、いつか成熟期から衰退期を迎える。そのため企業が永続していくためには事業構造を変えていく必要がある。
本著は、その成否を分けた企業のケーススタディをしていく。極めて典型的な事例だから、多くの中間的な企業には当て嵌めにくいかも知れない。しかし、知っておく事に意義がある。
存続する企業の共通点。本業の需要が安定している時期に多角化を始めたという事。キャッシュが潤沢な時期に次の一手を打っていた。もう一つの共通点は、新たな収益源を確保する過程で、どの事業を選択したかという事。所謂シナジーだ。最近ではライザップが本業のフィットネス等は市場も技術も関連の無い業績が悪化した異業種の企業のM&Aを続けてきたが、このやり方は早々に破綻。分かる気がするが言うは易し、か。
