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素晴らしい一冊。
・平時の組織と戦時の組織の明確な違いを教えてくれる。
・組織を変えるために必要な行動、組織を変えてしまう具体的な行動だと教えてくれる。（10章のまとめが特にわかりやすい）
・取り上げられるストーリー自体が面白い。チョイスがユニーク。
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文化とは言葉であり、言葉とは思考であることを書いたのは、『1984』のジョージ・オーウェルだ。
『1984』の世界では、ニュースピークという曖昧さや政治的意味合いを排除された言葉が生まれた。
政治的な意味合いを含んだ言葉が奪われた結果、政治的なことを考えることができなくなり、そのような会話の存在が消えた。
そうして、全体主義的な管理社会の体制に疑問を抱かずに生活する文化が生まれた。
文化とは言葉であり、言葉とは思考であり、思考が行動を生む。
組織文化をどのようにつくるかを探求する本書でも、同じような考え方で話が展開されている。
文化とは行動の積み重ね、リーダーの言動がメンバーに伝わり、その解釈・心象をもとにした思考およびその表出としての行動に現れる。
そのことを、
・トゥサン・ルーベルチュール（ハイチの奴隷革命の先導者）
・シャカ・サンゴール（ただの新入りからアメリカ刑務所のギャング集団を率いて、出所者の社会復帰支援につなげている人物）
・チンギス・ハン（果てしない帝国を一代で築き上げた皇帝）
といった一癖ある人物をとりあげて、
文化を築く重要さ、文化を根付かせる大変さ、根付いた文化がもたらす効果を、
歴史的事実と、現代社会においての企業活動における似たような事例（良い例、悪い例）なども交えながら解説している。
組織文化が大切と言われながらも、それ自体が曖昧で不定形のものであるから、
結局どうしたらよいのかがわからず、重要だけど緊急性の高いものでないからと文化醸成のためのアクションは後回しにされがちだ。
それは、単月、クォーター毎、半期、通期といった目に見えやすい短期的なゴールである売上が目標設定されていることに要因がある。
売上というものが各々の行動の上に成り立つということは自明の理だが、その行動は何から生じるか。
責任感、義務、恩義、向上心、競争心、自己実現、現状維持、怠慢、狡猾さなど、それぞれが抱えている様々な気持ち、解釈だ。
それらは、人の特性や過去の経験から何を大事にして行動するかは違ってくるが、そこにプラスして、組織文化によって規定される。
「私たちの会社は、企業と人をつなぐことをミッションとしている」
「そのためには、時にオーダーに合致しないものであっても、プロとして本当に必要なものを提案する」
「仮にそれで失注したとしても、その行動を良しとし、チャレンジしたことを称賛する」
「反対に、アップデートを怠る／新たな挑戦をしないことに対しては、厳しくフィードバックする」
「その姿勢は、新卒だろうが10年目だろうが歓迎される」
が重要視されていれば、前例に倣うことには重きを置かず、大いに新しいことを試し、ときには失敗をし、
クライアントや社内メンバーとさまざまな対話を通して、ともにより良い結果を目指せるだろう。
このとき、主語は「私」から「私たち」になる。「私は〜〜を大事にしている」から「私たちは〜〜を大事にしている」と自信を持って言うだろう。
��対に、クライアントの言うことが絶対で、新しいやり方よりも前例・効率を重視し、新しい試みは無視されたらどうなるか。
そのような組織においては、新しいものは生まれず、アップデートに必要なコミュニケーションは減り、やりがいを感じずにモチベーションが下がり、
メンバーと会社、メンバー同士の繋がりが希薄な脆弱な組織になる。
『WHO YOU ARE』では、偉大な文化があるからって偉大な企業になるとは限らないと断言している。
それは仮に素晴らしい文化を築きあげても、プロダクトや提供ソリューションがダメだったらうまくいくはずがないからだ。
ではなぜ文化が重要なのか。ホロウィッツによれば、よく重視される売上などの業績の達成度や進捗はその場でも重要だが、すぐに忘れる。
確かに、2020年の1月の売り上げが何%達成で、いくらだったかなんてもはや覚えていない。
一方で、「そこで働いていたときにどんな気分になったかや、そこで働いたことで自分がどんな人間になったかはいつまでも残る」と言っている
物事がうまくいかなくても、そこで働く事自体が楽しかったり、売上達成に向けたハードワークを厭わず達成感を味わったり、
人々が前向きに行動を積み重ねられるかどうか、その気質や気風に人をつなぎとめる拠り所がある。そこに文化の強さがあるのだ。
だからこそ、より良い文化を築き上げることを恐れてはいけない。
その不断の努力を手放してしまったら、自分と、自分と一緒にいる人たちの「幸せ」を掴むために。
それを踏まえたうえで、ホロウィッツが結びの一文を読むと、先行きが不透明な時代のリーダーとしてあるべき姿が浮かび上がってくる。
文化はあなたが何に一番価値を見出すかをしることからはじまる。その価値観を反映する行動を組織の全員が実践できるように、リーダーは努力しつづけなければならない。
それが、素晴らしい文化をつくるということだ。それが、リーダーになる、ということだ。
さて、自分がどんな組織文化なんですか？という言葉を向けられたとき、私たちは何と答えるだろうか。
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「文化」をテーマとした一冊。素晴らしい文化のつくり方、徹底のさせ方が、具体的な人物や歴史上のストーリーと共に描かれている。ルーベルチュール、武士道、シャカ・サンゴール、チンギス・ハン、良い文化を創り成功させてきた事例を学びながら、タイトルの通り、私たちは何か？について考えるきっかけとなった。
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ベストセラー本「HARD THINGS」のベン・ホロウィッツの新著、企業の組織文化形成に焦点を当てた作品。本作は、上手に文化を作り上げた企業紹介ではなく、日本の武士道、ハイチ革命の指揮者、チンギス・ハンなどの歴史上の人物から得られる手法を現代の会社の文化形成に紐づけて紹介する。中でも殺人の罪で刑務所へ入り刑務所内でギャングを統率したシャカ・サンゴールのテクニックは非常にダイナミックで面白かった。あと、翻訳を「FACTFULNESS」の関美和さんが担当しているので、非常に読みやすい。
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文化という軸から様々な事例を取り上げるとともに現代の企業文化をどうして構築するのかのヒントが詰まっている
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今の個人的な課題感にぴったりフィット。
組織論的な話は、企業の文脈で語られることが多いけど、所謂会社じゃないところでの事例から考えられたのは良かった。
組織作りは企業のためだけのものじゃなくて、人が集まって何かしようとすると必ず重要になるということを再確認。
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自分にはまだない視座。
文化が企業にどう影響するか、企業は文化をどう育むのかを勉強させられた。
刺さったのは、文化は行動の結果であるということ。
いくらカッコいい言葉を並べて話すより、ひとつの行動が文化をかたちづくる。
しかもCEOの行動が文化に与える影響は格段に強い。
文化が直接的に業績に影響を与えるわけではないが、結びつくことは間違いない。
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文化は社訓や社是のようなものではない。一度つくれば終わりというものではないのだ。「基準以下の行いを放置しておくと、それが新しい基準になる」と軍隊では言われる。企業文化も同じだ。
（引用）WHO YOU ARE 君の真の言葉と行動こそが困難を生き抜くチームをつくる、日本語序文：辻庸介、著者：ベン・ホロウィッツ、訳者：浅枝大志・関美和、発行：日経BP、発売：日経BPマーケティング、2020年、21
「HARD THINGS(日経BP社）」の著者、ベン・ホロウィッツ氏の第２弾は、企業文化に焦点を当てたものとなった。その企業文化のモデルとなった人たちは、ハイチ革命を指揮したトゥーサン・ルーベルチュール、モンゴル帝国を築いたチンギス・ハン、またアメリカの元囚人、さらには、武士道を重んじた日本の侍と幅が広い。
特に、1600年代には世界人口の半分以上は奴隷として使われていたというが、その奴隷制度の廃止、西半球で起こったアフリカ人奴隷の反乱の中で最も成功したと言われるハイチ革命を指揮したルーベルチュールの話は面白い。よく企業文化、戦略というと、兵法から学ぶことも多いが、ホロウィッツ氏もその一人だろう。
長らく絶望的な立場に置かれた奴隷たちがいかに戦争に必要なスキルを身に着け、一つに纏まり、行動することができたのか。それを率いたルーベルチュールは、どのように振る舞い、奴隷たちのモチベーションを維持させ、行動したのか。ルーベルチュールから学ぶことは、企業文化を構築する上で必要不可欠なものだと知った。
一方、ホロウィッツ氏は、偉大な文化があっても偉大なチームは作れないし、プロダクトがだめなら企業は失敗するとの指摘も忘れない。
しかし、数々の困難を乗り越えていくには、やはり企業文化による、気風、気質にかかってくる。根底にあり、土台となり、つつみ込むもの。私は、それが、企業文化ではないかと思った。
これらの本で紹介されている4つの事例は、いってみれば、バラバラだ。ルーベルチュールや世界最大の帝国を1000年前に築き上げたチンギス・ハンからはじまり、殺人の罪で刑務所に入りギャングたちを統率したシャカ・サンゴールまで至る。
ただ、ホロウィッツが取り上げた4つの事例は、それぞれの分野で”何かを変えていった”人たちであることから、共通する要素も多い。
企業文化を構築するのは、あくまでも人間である。私は、そこに属する人たちの人間らしさ、信頼、目的を共有した一体感が大事であると再認識させられた。
本書では、日本の武士道の代表的な著「葉隠」の一文も紹介されている。
「剛臆と言う物は平生当たりて見ては当らす。別段に有物也」
（勇気があるか臆病かは平時にはわからない。何かが起きたときにすべてが明らかになる）（引用） 同書、119
本書でこの一文に触れたとき、いまの新型コロナウイルスの感染拡大のことを思った。
我が日本人は、武士道を重んじ、固有の文化を築き上げてきた。
国民一人ひとりが勇気を持って、新型コロナウイルスを終息させる。
いま、その目標に向かい、臆病者でな���日本人、そしてしなやかで強い日本文化を再認識して、行動する必要があると思った。
今、まさに、日本人全員が、”WHO YOU ARE”と問われているのだと。
改めて、偉大なるベン・ホロウィッツ氏に敬意を表したい。
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文化を作り上げ、守り通すには一貫性と誠実さがなによりも必要であると気づかせてくれる一冊。
その本質を伝えるため、本書では歴史に学ぶ手法をとっている。その歴史のチョイスが秀逸であり、単純に話として面白く惹き込まれる。また武士道やチンギスハンなどアジア人にとって馴染み深いものが取り上げられているのも、我々日本人にとっては嬉しい点だろう。
刑務所の中で作られた勢力、暴虐さで名を馳せたモンゴルの英雄。
いわゆるビジネス書の文脈ではまずお目にかからないカテゴリだが、だからこそ強烈に文化形成の中の普遍性を感じさせてくれる。
個人的には、ある程度大きな組織にはサブカルチャーが発生する点、文化を醸成しながらも多様性を内包することの重要性を説く点が特に刺さった。
多様性あればこそ、文化はその時々に合致した形へと変容していけるだろう。
強固な文化を持ちながら自己組織化し進化する、そういった組織づくりを目指したいものだ。
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企業・スタートアップに必要なものは戦略レベルで語られることが多いが、本書はその土台としての”企業文化”に焦点を当てた良書。戦略をしっかり定め、戦術を決めているのになかなかうまくいかない、社員が思ったように動かない、というのはこの”企業文化”が定まってないから。そしてその企業文化はタイトルのとおりCEOであるあなたが何者なのか、どういう行動規範で動いているのかということになる。組織論の書籍は色々あるが、本書は事例も豊富で言葉も簡潔かつ論理的で読みやすいです。基本的には起業家向けだとは思いますが、一般マネジメント職の人も応用可能かと思います。訳もすばらしい。
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今年のベスト３に入る本だと思う。
とても良い本。
歴史から学ぶ企業文化の大切さ。
数々の歴史のストーリーがとても面白く、読みやすい形となっている。
ベンチャー企業にとってバイブルとなるべき本と思う。
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前著「Hard Things」で、自らの生々しい修羅場体験をもとに、特に”戦時”の経営者に求められる資質や教訓を説いた著者が、今度はより組織的観点から「文化」に焦点を当て、良い企業文化の構築と維持のための要諦をまとめた一冊。
著者は、個人の行動は文化によって規定されるとして、歴史上の人物や現代のギャングのボス、さらには日本の「武士道」といった様々な事例や、自らの経営者・投資家としての経験に基づき、良い企業文化はそこで働くメンバーとリーダーの信頼と忠誠心を高めることで、組織のパフォーマンスを最大化するが、その状態を構築・維持するためには、まずはリーダー自身が自分とは何者なのか、何を大切にしているのかといった価値観を明確化するとともに、自らの言葉や行動が文化を決める必須条件であることを肝に銘じる必要があると説く。
そのために本書では「ショッキングなルールを作る」「外部のリーダーシップを取り込む」「見せしめ」「倫理規範を明確にする」「言行一致」といったテクニックが紹介されるが、著者自身で述べているように、”良い文化”の定義は企業の数だけ存在する一方、”完璧な”企業文化など存在せず、リーダーは自社の文化をより良い方向に変えていく努力を、自らの行動によって続けていくしかない。ともすれば抽象論・精神論に偏りがちな文化というテーマを真正面から捉え、説得力をもって展開される理論は、「コロナ時代」だからこそ読む価値がある。
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文化をいかに作るか、広めるか、守るか
何が文化や組織を壊すのかが教訓のようにまとまっていた
言っていることはわかっても、その行動をするのは難しい
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『HARD THINGS』著者、ベン・ホロウィッツ第2弾であり、会社の文化づくりに言及されている。文化の重要性はもとより、文化のつくりかたについての考察が興味深い。ストーリーに下記の人物を挙げていてリーダーとしての教養にもなる。
・奴隷革命を成し遂げたハイチの指導者、トーサン・ルーベルチュール
・700年も武士による支配を可能にした日本の侍たち
・世界最大の帝国を築き上げたチンギス・ハン
・殺人罪で刑務所に入りギャングたちを統率した男、シャカ・サンゴール
〇文化は自分で語れる人材がつくる
・「正直言えばみんなと同じ気持ちだが、上がNGを出した」「部長の〇〇さんが言うから、やってくれ」こんな人材では文化が腐る
・意思決定の段階での議論は自由だが、決まったことにはコミットできる人材が文化つくる。そうした人材こそリーダーにすべし
〇disagree and commit
・意思決定プロセスがどのようなものであっても決まったことには「反対せずコミットする」ことを厳格なルールとするべき
・どのような管理職、役員のような階層であっても一度決定されたことは必ず尊重する責任がある
・会議で反対するのはいいが、そのあとは最終決定を尊重する。尊重するだけではなく、決定の理由についてはっきり説得力のある説明ができなければいけない
・「みんなの気持ちはわかるし、正直言えば私もみんなと同じ気持ちだが、上に逆らえなかった。」。この発言は企業文化を決定的に傷つける
〇文化に100％全員があった行動をする大組織なんて存在しない
・完璧を目指さなくてよい、うまくやれ。目標はうまくやることだ
・偉大な文化があっても偉大な企業になるわけではない、しかし物事がうまくいかなかったときのよりどころになるのが文化だ
〇文化の作り方
・うまくいっていることを続ける
・ショッキングなルールをつくる。文化に対する「なんでだ？」に答えることで文化が決まる
・リーダーが価値観や文化の背景にある「なぜ？」にことあるごとに答える事が重要
・服装を整える。服装がふるまいを決め、ふるまいが文化を育てていく
・物語を話せ
・リーダーは言葉通りに行動せよ
〇NOへの聞き方
・聞きたいことを順に聞くな。準備した質問を聞くな。相手の一番大切なことは何か注意して深く聞け
・お互いが味方になるか、敵になるのか、そんなことを考える必要はない。相手にとって良いものを提供できるように考えよう
〇リーダーは全員に好かれない。大失敗を避ける工夫をすればよい
・とはいえ、どこを直すべきかは把握する
・そのために自分の反対意見を言う人物をそばにおく
・自分の苦手分野は宣言しておく
※マネジメントの基本的な考え方「リーダーは全員に好かれないが、それでも相手の価値向上に尽力する」
・成長意欲がない人を成長させることはできない
・できることは人が育つのを近くでサポートするくらい
・そのために相手を信じるし、障害物を示して一部取り除く
・でも全部はやらない、なぜかというとそれなしでは自分で進���なくなると意味がないから
・どこまでいっても、評価者・被評価者という関係性は変わらない
・相手を信じ、応援する立場であっても、友達ではないので相手から好かれるかどうかは全く別次元の話で、相手の価値向上のために行動するべき。そういう役割
・そのために耳の痛いことであってもしっかり伝えるべき
・その目的は成長を支援し、目標地点に到達し、評価と給与を上げるため
・とはいえ、正解だったかどうかは数年後に美味しくお酒が飲めたときにはじめて分かる
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WHO ARE YOUではなく
WHO YOU ARE なのか？
自分の立場しっかり認識しているのか考えろと言うことなのか
企業文化トップがどう考えるかによってこれほど変わっていくとは。
