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（著者には大変失礼ながら）そこまで期待して読んだわけじゃなかったのですが、
読んでみるととても良かったです。
戦略コンサル出身の著者が一般的な戦略コンサルの手法とは異なるやり方で、
経営者と戦略について議論するときの手法が書かれた本。
経営は、問いの集合と聞いたことがありますが、
まさしく経営者をハッとさせるような「問い」を通じて、
経営者の脳みそをスパークさせるやり方がユニークです。
問い自体も経営者ではない自分には、？？な時もあるのですが、
おそらくそれは自分の経験不足で、
ワードチョイス一つこだわるだけで、
ここまで思考を深めれるのかと感じました。
この問いを発するにはそれなりの信頼も獲得しておかなければいけませんが、
このような問いが発せれるような人間になりたいなとも思わされる良書です。
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次の戦略を考える立場になった身として、非常に色々な付箋ポイントがあった本。
コンサル側の視点として、どういう視点で考えて「問いかけ」を活用していくか。色々と取り入れていきたいです。
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「戦略は40分で視える」という指摘や10つのセントラルクエスチョン、ウォールーム、ジャイキリなど超第一線の経営者らとともに編み出した結論ゆえに示唆に富む内容は多い。しかし、如何せん約250頁の使い方が著者の昔話やIBM時代の思い出話がダラダラ述べられていて、話もあっちこっちにいって読んでいて疲れる（頭を使う、という意味ではなく）。経営者とダイレクトにこの会話を出来る人も限られる（超トップの戦略コンサルタントか経営者自身）ことを考えると著者の体験談で語られる構成だとどうだろう？と思わせられる。
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戦略コンサルタントである著者が短時間で戦略を策定するための質問や考え方についてまとめた一冊。
たいていは３時間かかる経営戦略の策定を40分の短時間でかつ少人数で戦略を策定するために10のセントラルクエスチョンから企業の課題を見出しそこから戦略を構築していくというコンサルタントとしての技法が多数紹介されており勉強になりました。
また、ウォールームの事例なども書かれていて勉強になりました。
人事やDXに対する企業としての考え方なども書かれていてこちらも勉強になりました。
ビジョンを「ミッション」「ディレクション」「バリュー」の3つの組み合わせであることやデジタルにおける対象を商品、プロセス、人材のどれに照準を絞るかやHRMよりHCMで育成された方を重視して雇用することなど戦略をより具体的にするための手法が多く書かれているところは印象に残りました。
本書で紹介されている質問から想像をすることが大事であると感じました。
事業を永続させていくためにも常に危機感を持ち、少人数で短時間で戦略を練る本書での技術を活かしていきたいと感じた一冊でした。
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元IBMで戦略グループのリーダーだった金巻さんによる本質的に戦略を考えるためにどのような問いを投げかけたら思考が進むのかということを考えた本。単に施策をホチキス留めして時間軸にそって整理することが戦略策定ではなく、少人数で40分程度でアイデアを練り、あとはそれを検証する。それが戦略策定というものであって、コンサルが入って数ヶ月でまとめるようなものではないという。
本書で紹介される質問の数々は経営者の頭の中にあるアイデアを引き出すために実践できるものであることに加え、どうしても考えやすいwhatやhowに流れてしまう我々の思考を引き留め、whyを考えることを可能にしてくれる。
それにより、我々にはできないとか、人材がいないというオペレーショルな問題を一時的に棚に上げて議論することができるようになる。
文章やクライアントとの会話から著者が真摯にクライアントに向き合い戦略を考えてきたことが伝わってくる良書である。また読みたい。
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企業戦略の立案について、戦略立案時の核心をつくキークエスチョンを挙げながら説明した本。「経営戦略の立案を経営者に大政奉還する」をテーマに、決定者を中心とした短時間少人数での戦略検討を推奨している。
戦略とは「選択と集中」であり、ミッション(自社の使命)に紐付いたディレクション(優先順位)を元に策定してくものである。
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経営戦略の核ってこうやって作るんだ…！と目から鱗の一冊。こういう議論が経営者と闊達にできるようになれば楽しいだろうなぁ、と、まだその域に至らない自分の不出来を噛み締めつつ読んだ。しばらくしたら、また読み返したい。
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ビジョン、戦略、戦術、オペレーション
戦力のイインフレ、工業化、同質化
→"発想"を伴うものにまで手順を与えうるものなのか
その戦略に「決断」の匂いはするか
判断、と、決断の違い
× あるべき姿はなに
◯ あなたの個人的な野心は何？
戦略立案→発想と調整。
前者は短時間でいい。後者は時間がかかる。
思考の真空地帯
→考え事？調べごと？決め事？
「やらなければいけないこと」ではなく「やってみたいこと」
→リーダーシップの厚みが変わる
ウォールームの四つのアングル
・長期スパン
・タブーを打破する
・重要だが緊急性が低いものを短時間で描き切る
・暗黙の野心やアイデアを引き出す
質問→
質問者が回答を得ることが目的ではない。
相手の脳に非日常性を与え、気付きや思考を働かせるきっかけとして使う
「何を持って◯◯が成功したと言えるのか」
ビジョン:
使命、価値、方向性
方向性→何をやるか＝何をやらないか
ソニーのウォークマン
→当時、移動中の音楽鑑賞のニーズはなかった
→蓋を開けたら大ヒット
→ニーズがなかったのは、無理だと思ってたから欲しいと思わなかっただけ
業績が悪くなってきた→ビジョンが終焉を迎えているのではないかという問いがいちばんの近道
良い戦略には弱点がある
戦略＝選択と集中
変革を起こすのはワカモノ、バカモノ、ヨソモノ
南極探検
世界最古のリクルーティング広告
経営戦略と経営計画は別物
戦略→勝ち方、勝ち残り方をきめる
計画→戦略に基づいて経営資源をどう割り当て、いつ、どんな成果を得るのか決める
投資家という外圧。彼らはコミットメントを求める。
市場の新規既存×顧客の新規既存
それぞれの分配率は？
"人間は元来、自分の優秀さを、物事の問題点を指摘することによりアピールする修正がある"
スリーホライゾンモデル
事業のマネジメントスタイルがそのライフサイクルによって変わる
不確実性を武器にする→管理する→排除する
ミッシングパーツはあって当たり前のもの、考慮すべき前提として捉える。
一旦それは揃っているものとみなして、その後、どうやってパーツを補うか検討
"この課題が全て解決した時、この会社はどういう会社になっているか"
新聞作戦 p166
他者からどう評されたいから、あるべき姿を導出。
ナレッジワーカーかスキルワーカーか
HRM vs HCM
"うちにくれば市場価値がつけられて、大きなキャリアアップできるよ"
パイプライン管理 210
→進捗ない人"だけ"が参加
100点の戦略があっても実行が20点なら戦略実現は20点
どこの部署に任せるか、ではなく誰に任せるか、任せたいか
優秀な人は誰？→忙しい人は当然優秀
