Un buon risultato dipende da una buona decisione, non dalla leadership di chi la prende.
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Cartun 847 Serve la formazione sulla leadership? E’ stata misurata la sua efficacia? Questo si chiedono in “Leadership Development Is Failing Us. Here’s How to Fix It” Hannes Leroy, Moran Anisman-Razin e Jim Detert sulla Sloan. I programmi di sviluppo della leadership (LDP) hanno guadagnato una crescente attenzione, ma molti di essi non riescono a produrre risultati significativi. I nostri amici evidenziano come le aziende investano ingenti somme in questi programmi senza una chiara comprensione del loro impatto a lungo termine. Forse perché manca una misurazione rigorosa e responsabile. Molti direttori di programma si accontentano di raccogliere feedback positivi a breve termine, come la soddisfazione dei partecipanti, piuttosto che valutare come questi programmi influenzino le carriere, le attitudini dei collaboratori o le performance a livello di team e organizzazione. Risultato: l'industria dello sviluppo della leadership è affollata di offerte che variano notevolmente in termini di efficacia, rendendo difficile per le aziende distinguere tra programmi realmente utili e quelli che non producono risultati. limentando fuffagurismo e fuffafollowerismo e fuffacitazionismo, aggiungerei. I nostri amici suggeriscono che per migliorare l'efficacia dei LDP è fondamentale stabilire una partnership più forte tra i dirigenti che sponsorizzano i programmi e il personale delle risorse umane o i programmatori che li gestiscono. Solo attraverso una collaborazione costruttiva e una visione condivisa è possibile allineare gli obiettivi, i metodi e l'impatto dei programmi di sviluppo della leadership. Ecco come è stato fatto in un’azienda energetica europea: il CEO ha deciso di promuovere un comportamento intrapreneuriale all'interno dell'azienda, riconoscendo la necessità di rivedere radicalmente i programmi di sviluppo della leadership esistenti. Obiettivo: priorità all'applicabilità post-programma piuttosto che ai vantaggi legati alla location o al comfort. E misurazione nel long-term. I nuovi programmi hanno spinto i manager a uscire dalle loro zone di comfort. Dopo un anno, i risultati hanno mostrato progressi significativi: i dipendenti più aperti all'intrapreneurship si sono fatti sentire, mentre quelli meno motivati hanno lasciato l'azienda. E’ essenziale che le decisioni relative alla selezione dei programmi siano guidate da prove di efficacia, piuttosto che da fattori superficiali come l'aspetto di un sito web o il carisma dei docenti. Gli autori propongono un approccio basato su tre elementi chiave: visione, metodo e impatto. Questi elementi devono essere integrati per garantire che i programmi di sviluppo della leadership non solo siano ben progettati, ma anche in grado di produrre cambiamenti duraturi nelle capacità dei partecipanti e nei risultati organizzativi. Oh, comunque continuate che a qualcuno si devono vendere i corsi da showoffers in cui “la vita va sempre bene e basta che fai come me.” #cartun #leadership #formazione
EMBA Candidate | Sr. HR Manager | Psicologo | Docente Universitario
5 giorniGrazie Davide e Carmine per la condivisione. Purtroppo, per la mia esperienza, la maggior parte degli LDP nasce senza un'analisi preliminare, un business case e quindi un impianto di misurazione e valutazione adeguato. In questo modo non solo è difficile determinare l'efficacia, ma anche solo l'eventuale effetto (impatto)