Abilitare l’azienda human-centric: Agile

Una serie di articoli sui nuovi modelli di organizzazione del lavoro. Qui trovi i precedenti su adattività e ibrido come acceleratore della trasformazione.

Quali sono, dunque, nell’era digitale e post-Covid, i modelli organizzativi innovativi che diventeranno di riferimento? Emergono su scala globale due modelli – o meglio due elementi abilitatori – per le organizzazioni del futuro che devono integrare cooperazione e collaborazione, coniugando disciplina e libertà. Il focus di entrambi sta nell’adottare una nuova governance al fine di liberare e focalizzare energie e talenti degli attori organizzativi. Per semplificare, il primo modello ha un’origine tecnologica/IT ed è Agile. Il secondo un’origine sociologica/manageriale: Holacracy.

Da punti di partenza diversi, questi modelli ambiscono a creare – o meglio, lasciar emergere – una organizzazione human-centric del lavoro, in cui gli attori coinvolti possano disegnare, sperimentare e scalare modalità trasparenti e immediate per orientare l’intelligenza collettiva di una comunità alla co-creazione di un valore equamente rilevante per il team, per l’organizzazione e per l’ecosistema in cui essa opera. Lo “scalare” del business, qui, non sta nel cosa ma nel come, non nel prodotto ma nella relazione. I modelli Agile e Holacracy teorizzano un’idea di organizzazione connessa e in costante apprendimento - una learning company cioè capace di rigenerarsi attraverso la conoscenza non più presidio di pochi (tipicamente le figure apicali, il top management) ma emergente dal basso e patrimonio accessibile e moltiplicabile da tutti.

In questo articolo mi focalizzo sull’Agile. Un po' di contesto:

• dagli anni 2000 la velocità dei business è cresciuta esponenzialmente e sono scomparsi grandi colossi storici e subentrate nuove aziende leader
• il software “si è mangiato il business” cioè tanta parte delle catene di valore si è via via virtualizzata e l’efficientamento è passato dall’informatizzazione dei processi
• di fronte a questo mondo complesso, meno prevedibile ed in cambiamento accelerato, innovazione e centralità del cliente sono diventati il nuovo mantra manageriale...

... Per questi motivi, il mindset trasformativo e le modalità di lavoro nate con l'Agile Manifesto hanno trovato terreno fertile ben al di là degli scenari originari ICT, influenzando l’organizing delle aziende native digitali e poi l’imitazione da parte di aziende consolidate trovatesi di fronte al bivio: cambiare o perire. Il Manifesto indirizzava lo sviluppo di software, certo, ma il software è diventata una metafora più ampia ed Agile ha colto lo spirito del tempo: il bisogno di trovare nuove forme - alternative al waterfall - con cui disegnare e consegnare valore a cliente; ma anche la necessità di collaborare dentro un’organizzazione, e tra organizzazione e cliente, alternativa al “comando e controllo”, a quella gerarchia non più sufficiente a fornire risposte a bisogni complessi e veloci.

Come ripensare al significato del proprio lavoro? Come collaborare con gli altri? Come portare valore ad una rete di clienti e stakeholder sempre più intricata?

Pescando tra le tesi di questi programmatori ribelli:

• la prima tesi ci parla di centralità dei reali bisogni del cliente
• la 2 del sorpassare posizioni reattive al cambiamento
• la 5 del valore di ingaggio, empowerment e responsabilizzazione dei collaboratori
• la 8 di un lavoro sostenibile in cui efficienza ed efficacia non siano antagonisti
• la 9 sull’importanza del progettare per l’eccellenza.

Insomma, soprattutto se immaginate 20 anni fa, si sono rivelate un'eccezionale bussola per quanti stanno cercando nuove direzioni. Il “movimento Agile”, i suoi principi, le sue istanze e prassi sono via via debordate dal mondo dei “programmatori ribelli” a quello dei “decisori ribelli” che cercano vie per semplificare organizzazioni burocratiche ed agilizzare relazioni gerarchiche.

Il percorso di pensiero e pratiche emerso dal Manifesto Agile ha elementi di indubbio impatto per tutte le organizzazioni che hanno la volontà e l’esigenza di cambiare, di trovare nuovi, migliori modi di collaborare con dipendenti, clienti e stakeholder. Tuttavia, chi sta sperimentando un modello agile capisce che non può esistere un “modello agile” esportabile, ma solo alcune lezioni e linee guida: Agile è rottura di dogma, anche degli stessi dogmi agili.

Inoltre, chi sperimenta Agile con successo si trova poi a chiedersi: cosa c’è dopo, oltre l’Agile? Come scalare l’agilità sperimentata con successo in singoli team e progetti a dimensioni più ampie e complesse per cambiare davvero l’intera organizzazione? Come superare la dicotomia Waterfall vs.Agile? Può l’Agile coltivare sia la stabilità che la dinamicità di un sistema? Come trascendere le metodologie per essere, anziché semplicemente fare, l’Agile?

In un mondo in continua evoluzione, Agile è un punto di arrivo o una tappa della necessaria innovazione continua? Con queste domande aperte andiamo ad osservare da un altro vertice il cambiamento organizzativo: Holacracy.

[To be continued...]