Account e Operations Manager

Un progetto di Riorganizzazione Aziendale può incontrare  vari ostacoli durante il suo percorso.

Alcuni «fisiologici», altri (forse) meno prevedibili.

A tal proposito evidenziamo una particolare situazione che spesso si palesa durante l’esecuzione operativa di un progetto di Riorganizzazione Aziendale, la quale dovrà essere gestita tramite un corretto approccio e con uno stile di Leadership che richiama il tema del «coinvolgimento».

Il Boicottaggio Latente

L’Azienda, tramite la Direzione, delibera che sia giunto il momento per migliorare il suo sistema produttivo e a tale scopo coinvolge un Temporary Manager in quanto ritiene di non  essere del tutto autosufficiente per il raggiungimento dell’obiettivo da perseguire.

Uno dei presupposti fondamentali che il Temporary Manager dovrà attivare in questi casi fin da subito, sarà il pieno coinvolgimento della Direzione (o chi per essa) alle attività da lui promosse a fronte del citato progetto.

L’insidia che potrebbe celarsi, qualora la Direzione non venisse opportunamente coinvolta, è quella per cui se si dovessero raggiungere eccellenti risultati, l’atteggiamento della Direzione potrebbe essere rivolto a cercare di minimizzare i successi ottenuti oppure (nei casi più gravi) a boicottarli in quanto chi gestisce l’Azienda potrebbe non gradire di vedere risolti i problemi dagli «attori» esterni che, così facendo, dimostrerebbero, anche se in modo implicito, che la Direzione non sarebbe stata in grado di risolverli da sola senza di loro.

Per quanto questo potrebbe sembrare un paradosso, la situazione qui descritta si manifesta, con modalità e intensità diverse, in molte situazioni reali.

Il successo del Temporary Manager potrebbe quindi suscitare ostilità verso di lui da parte della Direzione se essa non fosse stata tempestivamente coinvolta e tale ostilità, paradossalmente, potrebbe diventare tanto maggiore quanto maggiore sarà il successo avrà il progetto.

Nel caso ci si trovasse a gestire una situazione con queste tensioni latenti, lo stile comportamentale «utile alla causa» richiederebbe un maggior coinvolgimento della Direzione (in particolare di chi cerca di ostacolare il progetto) e fare in modo che sia essa stessa a  presentare le soluzioni proposte dal Temporary Manager.

L’esempio qui riportato ci permette di affermare che migliorare e accrescere le abilità relazionali e comunicative proprie di un Temporary Manager, è condizione imprescindibile, oltre ai vari tecnicismi sempre presenti e necessari, per il buon esito di un qualsiasi processo di Riorganizzazione Aziendale dove si dovranno gestire delle «importanti» risorse umane (a qualunque livello Aziendale esse appartengano).

Questo esempio ci porta anche a riflettere cha la gestione di questa problematica sarà tanto più efficace e semplice da condurre quanto più sapremo utilizzare anche la cosiddetta

  «Lesson Learning»

ovvero l’abilità di aumentare le nostre conoscenze attraverso la capacità di apprendere dagli errori (nostri e degli altri) emersi nei precedenti tentativi messi in campo.

A conclusione di questo esempio, siamo convinti che in qualsiasi progetto che coinvolga un «cambiamento» dei processi aziendali per i quali siamo stati chiamati a intervenire e gestire, per una qualsiasi Azienda, non dovrà mai essere imposto o forzato ma dovrà essere gestito abilmente dal Temporary Manager tramite quelle opportune tecniche di coinvolgimento, strettamente collegate a concetti riferibili alle «Soft Skills», che il Temporary Manager dovrà possedere e saper abilmente applicare.