Allineare i progetti alla strategia. Le Dynamic Capabilities

Una rapida content analisys ci dice che il concetto di strategia (individuato con le occorrenze delle parole strategy e strategic) appare nel PMBOK-7th edition versione inglese (Standard + Guide) 104 volte nelle 370 pagine del documento (compresi indici e allegati). Vale a dire che ogni 10 pagine si fa riferimento circa 3 volte al concetto di strategia. A suo tempo pubblicai un’analoga analisi dei contenuti per il PMBOK 6 e il valore dell’indicatore era pressappoco lo stesso. Mentre risultava addirittura di circa 15 volte ogni 10 pagine per lo standard di Program Management e per quello di Risk Management. Allora, considerando un insieme piuttosto ampio di documenti editi dal PMI, calcolai che la frequenza complessiva delle occorrenze del concetto di strategia nella Knowledge Base (standard e guide) fosse di circa 7 volte ogni 10 pagine. I concetti strategici di “implementazione” ed “esecuzione” apparivano circa 2 volte ogni 10 pagine e quello di “allineamento” 4 volte ogni 10 pagine.

Senza alcune pretesa di scientificità del metodo adottato, allora conclusi che “ciascun Project Manager, ciascun Program Manager, ciascun Portfolio Manager ha necessità di comprendere bene la strategia entro la quale la sua azione è inscritta, per svolgere un continuo ruolo di indirizzamento e allineamento strategico dei team che gestisce, per prendere le decisioni di cui sarà responsabile, per negoziare sulle risorse che gli saranno assegnate, per richiedere un certo supporto alla sua azione, per coordinarsi autonomamente con altri manager”.

Pubblicai allora una serie di articoli sul tema “Project Management e Business Strategy” e mi impegnai in un ciclo di seminari e contributi social sugli strumenti strategici. Ad esempio, un corso di analisi situazionale (SWOT) per il progetto Fast Project Break, un evento sulla competenza di “Focus Management”, intesa come competenza strategica, e una mezza dozzina di seminari svolti nelle università sul tema del ruolo del project management nell’implementazione e nell’esecuzione della strategia.

L’ultima esperienza accademica è stata con un breve corso (16 ore) tenuto tra febbraio e marzo 2022 nell’ambito del Master internazionale in Entrepreunership Innovation and Mangement (MEIM) organizzato dell’Università Parthenope e dalla Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology di Boston. Il master, che vedrà gli studenti svolgere una parte del programma negli Sati Uniti, al MIT, è fortemente centrato sui temi della “disruption” che l’azione imprenditoriale, facendo leva sulle nuove tecnologie, può generare nei diversi settori industriali.

Vorrei qui riportare con l’aiuto di una “slide” tratta dal corso, per i lettori di SIC Dixit, la key idea alla base delle lezioni, convinto che su questi temi ci sia un reale bisogno di formazione dei Project Manager alla strategia.

La slide sintetizza il tema delle lezioni:

1) la base su cui fondare una strategia sono le “capabilities”. Alcune capabilities sono “statiche”, vale a dire legate alla capacità di “exploitation” di un certo potenziale competitivo in un certo settore che si avvia alla maturità; altre capabilities sono “dinamiche” vale a dire legate alla capacità di introdurre innovazioni basate su processi che spostano verso l’alto la frontiera della maturità del settore (de-maturity). Un altro tipo di capabilities sono quelle che vanno oltre l’innovazione tecnologica e organizzativa e riguardano l’innovazione radicale (“disruptive”) dei modelli e dei processi di business. Le capability dinamiche sono nell’area dell’”exploration”.

2) Una strategia di successo non è semplicemente una brillante idea strategica, ma una brillante idea strategica, formulata correttamente, implementata ed eseguita bene. Per implementazione si intendono le azioni volte a creare i presupposti tecnici e organizzativi per eseguire una strategia e per esecuzione le azioni gestionali e operative che conseguono dalla strategia e dall’implementazione. Il massimo allineamento e la massima coerenza tra le due fasi si ottiene dal dialogo agile e iterativo tra la fase “ideativa” di identificazione e formulazione, e la fase “operativa” di implementazione ed esecuzione.

3) Esiste un “premio” di coerenza ottenuto dall’essere in grado di focalizzare al meglio strategia, l’implementazione e l’esecuzione. Tale coerenza si ottiene quando l’azienda riesce a auto-valutare al meglio le cose in cui eccelle (rispetto ai concorrenti esistenti o potenziali): quello che sa, quello che sa fare, e le risorse che possiede. In altre parole, la coerenza, che significa focalizzazione e allineamento degli sforzi, si basa sull’assessment lucido del set di capability uniche (le più forti e le meno imitabili) che può dispiegare l’impresa nella competizione.

Una capability è il risultato di risorse possedute e competenze per metterle a frutto. Le competenze possono essere tecniche (un processo o una tecnologia di prodotto) o relazionali (un brand o una relazione duratura con un fornitore o un cliente), tangibili (basate su asset fisici) o intangibili (basate su asset immateriali).

“Capability statiche” sono quelle che possiamo accrescere con un processo di miglioramento continuo (ad esempio con il TQM in produzione o gli investimenti in pubblicità nel marketing); “Capabilty dinamiche” sono quelle che permettono di introdurre dei cambiamenti radicali tecnici o manageriali nei processi (come negli anni 80 la colata continua nella produzione dell’acciaio o la lean production nell’automotive).

Le aziende di grande dimensione e che pianificano la loro strategia sul lungo periodo, capitalizzando e difendendo capabilities ottenute in anni di apprendimento hanno, rispetto alle start-up, degli svantaggi di rapidità. Ma possono combinare ad un processo di lunga durata volto all’exploitation di tali capability un’area di “exploration”, un cantiere di innovazione, in cui si sviluppano, dinamicamente, capabilities che potranno tornare utili in futuro. Un’area di rischio maggiore, quella dell’esplorazione, ma circoscritto.

Tra l’esigenza di stabilità e quella di rapidità, i progetti di implementazione si presentano con caratteristiche di “agilità” che significa: stabilità più dinamismo. Avere una struttura e dei processi “built to last” e una struttura e dei procesi “built to change”. Questa “ambidestria” organizzativa è alla base anche di eventuali strategie di disruption spesso più indicate per chi vuol essere incursore “alieno”, a sorpresa in un settore, piuttosto che per un “incumbent” presente da anni in quel settore.

Il Project Manager deve avere crescente consapevolezza del fatto che gli vengono affidate risorse e competenze (quindi capabilities) per realizzare progetti che si collocano in questo quadro. Come enabler del passaggio dalla fase strategica (identificazione e formulazione) a quella operativa (implementazione ed esecuzione). E tale consapevolezza deve indurlo a studiare i principi e gli strumenti del pensiero strategico.

Le nuove configurazioni organizzative, che garantiscono prestazioni agili alle imprese, passano spesso attraverso una “modularità” fatta di partnership strategiche tra soggetti integratori (in genere grandi) che agiscono da piattaforme stabili e soggetti innovatori (in genere piccoli) che agiscono per fornire rapidamente nuove soluzioni ai nuovi problemi che la turbolenta competizione richiede.

Il Project management del futuro si sviluppa in questo nuovo ecosistema e deve essere adatto a nuove configurazioni di impresa estesa, dove i meccanismi di integrazione sono basati su concetti di partenership tra soggetti diversi più che di competizione di mercato o coordinamento gerarchico. Il ruolo del nostro Body of Knowledge, in questa prospettiva, risulta cresciuto per importanza.