Linking Project Management to Strategy

Nel post precedente, dopo una sommaria content analysis su un corpus di documenti del PMI, abbiamo notato che il concetto di strategia, nei vari modi in cui il pensiero strategico deve riguardare i PM, è molto presente negli Foundational Standards e nelle Practical Guides.

Scendendo nel dettaglio, si rileva che a volte il concetto è associato alla necessità di allineare alla strategia di business non solo il Portfolio di Programmi e Progetti, ma ciascun programma o progetto.

Altre volte il concetto si riferisce alla saggezza “strategica” del PM nella gestione del progetto. Saggezza che si manifesta nell’arte di compatibilizzare i fini con i mezzi, gli obiettivi con le risorse, in un contesto complesso e opaco, dove molti problemi sono mal definiti (wicked problems). La strategia è una disciplina che si muove con un certo agio nei problemi sfumati e mal definiti, avendo a che fare con la visione del futuro che, si sa, è pieno di incertezze.

Rilevammo anche, nel post precedente, che il concetto di strategia, che sembra auto-evidente ed intuitivo, tende ad essere sottovalutato nelle organizzazioni, per una abbastanza fondata “divisione del lavoro manageriale”, che ripartisce compiti diversi al senior management e al middle management. La mia esperienza di formatore manageriale, raccontavo, confermava un certo disinteresse per la competenza che definisco “Strategic Thinking”. Si preferisce, nei contesti organizzativi auspicare lo sviluppo del “Systems Thinking”, del “Creative Thinking”, o di una miriade di “Soft Skills” a corredo delle “Hard Skills”. Sopravvalutato, a mio personalissimo avviso, il tema della Leadership che viene messo continuamente al centro dei corsi per i capi. La leadership non è una competenza a sé stante (anzi non è una competenza) ma il risultato di un certo assortimento di competenze che conferiscono autorevolezza e quindi influenza ad un manager. A meno che non si voglia disquisire sulla sorgente del carisma, che sarebbe una discussione fumosa.

Tra le competenze di “Leading”, che devono essere abbinate alle competenze di “Managing”, così come è schematizzato dal Modello PMCD del PMI, il pensiero strategico dovrebbe essere tra le più importanti. Infatti, il concetto di “leading”, che si riferisce al movimento verso qualcosa, contiene in sé la capacità di prendere decisioni nella “nebbia di guerra” (come diceva Von Clausewitz). Un leader sa indirizzare nell’incertezza il proprio focus dell’attenzione, il suo sguardo, laddove è il migliore risultato ottenibile coi mezzi a disposizione e sa indirizzare nella stesa direzione (directing, aligning) il focus di attenzione dei propri “follower”. Dove il fattore motivazionale è determinante. Una motivazione che discende dalla fiducia che gli sforzi saranno ripagati dai risultati.

La tabella di content analysis che abbiamo ricavato, mostra quanto sia importante l’allineamento (“align”) nella gestione dei progetti, dei programmi e nelle decisioni di portafoglio. Si intuisce che al professionista di gestione dei progetti venga richiesto uno sforzo di allineamento dell’implementazione e dell’esecuzione alla strategia del business. Si comprende anche che questo allineamento non sia semplicemente un’azione di sui processi e le persone, ma che cominci dalla fase iniziale del progetto, quando viene elaborato il Project Charter. Una milestone importante che dà un avvio e un’impronta al progetto e che vede il PM alle prese con il Business Case e le assunzioni di base relative agli obiettivi del business. Un ruolo che impegna in PM a fare piena luce sul quadro strategico entro cui è inscritto il progetto e che ne determina, oltre agli obiettivi, importanti aspetti, di esecuzione, di controllo e di analisi dei rischi.

Lo studio sommario svolto sul Body of Knowldege mi ha incoraggiato ad approfondire i rapporti tra strategia e PM sull’enorme repertorio di articoli e atti di convegni che è accessibile dal sito del PMI.

Comincio con questo post, a fornire alcune “recensioni” di una piccola parte del materiale disponibile sul tema.

Ad esempio, il volume del 2007 Linking Project Management to Business Strategy, di Aaron J. Shenhar, Dragan Milosevic, Dov Dvir, Hans Thamhain, acquistabile nello shop online di PMI.

Il volume parte dalla miopia delle organizzazioni che sono portate a concentrarsi su risultati a breve termine, come obiettivi finanziari immediati che, tra tutti gli stakeholder, soddisfano soprattutto gli azionisti e trascurano la coltivazione di capability buone per le sfide future. Questa miopia porta a sganciare il portfolio e i singoli programmi e progetti da una visione complessiva. Questo disaccoppiamento ha portato gli autori a chiedersi: cosa significa collegare la strategia di gestione del progetto alla strategia aziendale?

Nel collegare la gestione dei progetti alla strategia aziendale, gli autori sono stati guidati dall'ipotesi che se i progetti riescono ad allineare i loro sforzi con la strategia aziendale, contribuiranno meglio agli obiettivi a lungo termine dell'organizzazione e del business. Il libro dunque si muove dalla constatazione che vengano allocate risorse in progetti che, non essendo allineati tra loro e con la strategia, agiscono come vettori non paralleli, la cui risultante è la somma vettoriale degli effort. La cosa, che parrebbe riguardare il senior management in fase di individuazione di una strategia di portfolio, riguarda anche il singolo PM che da una parte riceverà continuo orientamento nelle sue decisioni da una linea strategica nitida e che, dall’altra, potrà far valere la sua competenza di dominio in fase inziale, fornendo insight importanti per il decisore strategico. Il Project charter dovrebbe poter nascere da questo travaglio.

Il libro è suddiviso in tre sezioni:

1. I fondamenti concettuali che comprendono le definizioni dei termini presenti nelle sezioni successive creando il quadro concettuale e teorico per esaminare il problema dell'allineamento strategico
2. La verifica empirica su casi d’impresa per testare l'ipotesi originale
3. L’analisi di dettaglio sui fattori comuni di 18 progetti di successo e identificazione delle criticità.

Un’ interessante chiave di lettura è in un’ottica circolare tra nitidezza della strategia del progetto e qualità della sua pianificazione: L'allineamento strategico è definito un processo a doppio senso: La strategia aziendale dà forma alla buona pianificazione del progetto e, di conseguenza, al suo successo; il successo del progetto, a sua volta, influisce sull’execution della strategia aziendale. L'allineamento strategico di un progetto tiene conto del focus strategico, dell'efficienza operativa e della leadership del team. La misura in cui un progetto è focalizzato su ciascuna dimensione determina il livello di "maturità strategica" per un dato progetto. La ricerca ha dimostrato che livelli più elevati di maturità strategica sono associati a livelli più elevati di successo del progetto.

Il libro fa riferimento ad una strategia di progetto che è considerata “ The missing link” tra strategia ed esecuzione. L’elenco dei capitoli del libro mostra un percorso di senso molto evidente. Si passa subito, dopo un quadro teorico, all’evocazione di un “Project Spirit”, considerato come quello che tiene insieme i “Building Blocks of Inspiration” (cap.5). Il riferimento alla visione aziendale, ma anche ad altri artefatti concettuali come la missione e i valori, sono lo spirito che animerà ciascuna riunione lungo o svolgimento del progetto. Al capitolo 8, si prende consapevolezza che ciascun progetto, per le sue peculiarità richiederà al PM una strategia esecutiva diversa e allineata a quella globale. Il che implica che il PM debba possedere uno “strategic thinking” piuttosto sviluppato anche quando “gioca in casa”. Al capitolo 9, si inquadra la gestione del rischio di progetto alla luce del concetto di allineamento e di coerenza. Al capitolo 11 (The Power of Strategic Focus) si introduce il concetto di attenzione strategica, tema da cui ho accennato in qualche post precedente.

Attenzione strategica o focus: significa adottare una serie di tool che consentono di sceglier cosa fare e cosa non fare; a quali segnali provenienti dal campo prestare attenzione intensa e focalizzata e quali segnali al margine del campo visivo non perdere di vista, dedicando loro la giusta visione periferica.