ANALISI DEL CONTESTO DELLA ORGANIZZAZIONE E I GRUPPI DI MIGLIORAMENTO PER LA QUALITA’

A fine settembre 2015 è stata pubblicata la nuova versione della norma ISO 9001 - Sistemi di gestione per la qualità - a cui tutte le aziende certificate e non dovranno adeguarsi entro settembre 2018.

La rinnovata norma prevede sostanziali cambiamenti che hanno l’obiettivo di ottenere vantaggi più concreti e meglio definiti per tutte le parti coinvolte; in modo particolare attribuisce una importanza strategica al ruolo che i responsabili di risorse dovranno esercitare, sia per ottimizzare i processi organizzativi che per gestire i loro collaboratori.

 La nuova versione della norma ISO 9001:2015 annovera, sinteticamente, le seguenti novità:

• Analisi del contesto della organizzazione e delle aspettative delle parti interessate
• La gestione del rischio
• Una maggiore attenzione all’approccio per processo
• La semplificazione documentale
• La scompare la figura del Rappresentante della Direzione
• La maggiore applicabilità al settore servizi
• Eliminate le azioni preventive
• Facilità di integrazione con altri sistemi di gestione Sicurezza, Ambiente (14001, 18001).

 In buona sostanza la Gestione per la Qualità deve considerare l’intero sistema di esigenze ed aspettative (relativamente all’ambiente, alla sicurezza, alla responsabilità sociale, alla gestione dell’energia, alla privacy…) che proviene dallo specifico contesto in cui opera l’organizzazione ed è riferito alle varie parti interessate. A tal fine, il modello del sistema di gestione deve essere più flessibile per interagire con altri modelli e tecniche gestionali utilizzati dalle organizzazioni nella loro attività.

Inoltre i clienti sono sempre più orientati verso il riconoscimento delle organizzazioni più sensibili nella gestione di problematiche di interesse collettivo, privilegiando l’acquisto dei loro prodotti. La soddisfazione del cliente, quindi, è collegata a quella di altri stakeholder (la comunità, i dipendenti dell’impresa…).

Per quanto riguarda i miglioramenti, è necessario ricordare che la ISO 9001 non ha del tutto soddisfatto le aspettative delle organizzazioni e dei loro clienti, spesso a causa della sua cattiva applicazione e dell’incoerenza con i principi della gestione per la qualità e pertanto, attraverso la nuova formulazione della ISO 9001, si è cercato di invertire la tendenza degli ultimi anni che aveva portato:

1. alla focalizzazione della norma sugli scopi certificativi e conseguentemente all’assegnazione della priorità alla “conformità documentale”;
2. alla scarsa conoscenza e al ridotto coinvolgimento diretto dei clienti nel SGQ;
3. alla scarsa conoscenza e/o applicazione da parte del management e degli altri soggetti coinvolti

 Per quanto riguarda il punto 4 (Contesto della organizzazione) della nuova ISO 9001:2015 va ricordato che si compone dei seguenti capitoli:

4.1 - Comprendere l'organizzazione e il suo contesto

4.2 - Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate

4.3 - Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualità

4.4 - Sistema di gestione per la qualità e relativi processi

 Il punto 4 della nuova ISO 9001:2015 è il primo ad includere requisiti normativi da rispettare e sebbene i punto comprenda concetti e termini che potrebbero sembrare del tutto nuovi, anche a chi abbia già una certa conoscenza della precedente versione, non lo sono per quanti conoscano la ISO 31000 relativa alla gestione del rischio.

Inoltre la norma ISO 9004:2009 (Gestire un’organizzazione per il successo durevole – L’approccio della gestione per la qualità) affermava, già nel 2009, che: il contesto di un’organizzazione è continuamente soggetto a cambiamenti… esso dovrebbe essere monitorato costantemente dall’organizzazione… organizzazione dovrebbe identificare, valutare e gestire i rischi relativi alle parti interessate, ed alle loro mutevoli esigenze ed aspettative.

L’alta direzione dovrebbe assumere decisioni relative al cambiamento organizzativo e all’innovazione in modo tempestivo, al fine di mantenere e migliorare le prestazioni dell’organizzazione.

 In ogni caso per affrontare il lavoro di revisione o di progettazione del SGQ secondo la ISO 9001:2015 il punto 4 del nuovo standard elenca una serie di passi da compiere che possono essere così sintetizzati:

• Capire l'organizzazione e il suo contesto
• Determinare lo scopo dell'organizzazione e dei suoi processi
• Cogliere le questioni interne ed esterne che risultino rilevanti per gli scopi dell'organizzazione e per la propria direzione strategica oltre che avere effetto sulla capacità di ottenere i risultati attesi e sulla qualità del sistema di gestione.
• Comprendere le necessità e le aspettative di quelle parti interessate che risultino poter influenzare lo scopo dell'organizzazione e la sua capacità di centrare gli obiettivi strategici.

 Il punto 4.1 si riferisce a cosa debba fare un'organizzazione per determinare le questioni interne ed esterne (negative e positive) i bisogni attuali e all’anticipazione di quelli futuri che possono avere un impatto sul suo scopo e sulla sua strategia.

In sostanza occorre che l’organizzazione si guardarsi attorno per cogliere quali siano i principali elementi del contesto interno ed esterno nel quale opera, in quanto la nuova norma auspica un'idea di organizzazione intesa come organismo che deve adattarsi alla propria realtà imprenditoria (ecosistema).

Pertanto sta all'organizzazione ed alla sua leadership prendere il controllo del proprio SGQ e questo è evidenziato proprio nel lavoro del capitolo 4 che in ogni sua parte specifica che "l'organizzazione deve determinare" e "l'organizzazione deve stabilire" e che, dunque, sta all'organizzazione decidere cosa sia applicabile e cosa no.

Gli output derivanti da tutte queste attività dovrebbero poi essere utilizzati per indirizzare gli sforzi per la pianificazione, l'implementazione e l'operatività del sistema di gestione per la qualità.

 Sempre la norma ISO 9004:2009 afferma che le parti interessate sono: individui ed altre entità che aggiungono valore alla organizzazione, o che sono altrimenti interessati alle attività dell’organizzazione, o influenzati da queste. Soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate contribuisce al conseguimento del successo durevole da parte dell’organizzazione… le esigenze e le aspettative delle singole parti interessate sono differenti, possono essere in contrasto con quelle di altre parti interessate, o possono cambiare molto rapidamente. I mezzi con cui sono espresse e soddisfatte le esigenze e le aspettative delle parti interessate possono assumere un’ampia varietà di forme, compresi la collaborazione, la cooperazione, la negoziazione, l’affidamento all’esterno, oppure la cessazione di un’attività.

Sono quindi parti interessate i clienti, gli utenti, gli utilizzatori finali, i distributori, i rivenditori, i proprietari, le persone dell’organizzazione, i fornitori e partner della organizzazione, gli azionisti ecc..

 L’organizzazione deve conoscere, in ogni momento, i soggetti portatori di interesse che popolano la sua realtà, le interazioni esistenti o che potrebbero instaurarsi con essi, sulla base dei loro bisogni ed aspettative e la loro diversa capacità di influenzare, in modo diretto o indiretto, positivo o negativo, i comportamenti e il destino dell’organizzazione per identificare, valutare e gestire i rischi correlati alle parti interessate, e i loro mutevoli bisogni ed aspettative.

Gli obiettivi, le politiche dell’organizzazione ed il campo di applicazione del SGQ dovranno, pertanto, esplicitamente tenere in considerazione e monitorare il contesto in cui opera l’organizzazione ed individuare le necessità delle parti interessate.

 Tra le varie modalità di analisi del contesto possiamo ricordare tra le più utilizzate ed efficaci l'analisi SWOT che consiste nell’analisi di quattro fattori:

 Punti di forza – Strengths

• Punti deboli - Weaknesses
• Opportunità - Opportunities
• Minacce - Threats

L’analisi SWOT aiuta a cogliere tutti gli elementi che si devono includere nella pianificazione strategica che dovrà tenere conto degli aspetti finanziari, di quelli relativi alla sicurezza, degli aspetti normativi e legali e di tutto ciò che riguardi a grandi linee ciò che fa l'organizzazione.

Tutti gli aspetti che riguardano il successo dell'organizzazione andranno esaminati accuratamente ed è per questo motivo che può essere utile procedere con gruppi di lavoro che coinvolgano persone con prospettive diverse una dall'altra e, quindi, in grado di cogliere le singole problematiche in modo differente.

Il modo migliore per raccogliere elementi da classificare in una delle quattro categorie indicate sopra è quello di riunire persone diverse in un brainstorming e dedicarsi ad individuare i punti forti, quelli deboli, ecc.

E' importante che il gruppo sia composto da risorse provenienti da diverse aree aziendali e anche da qualche cliente, utente, fornitore in modo da non trascurare la visione che ha della organizzazione l'ambiente esterno in cui esso si muove. In definitiva si dovrà prendere in esame:

1. Situazione attuale (punti di forza e debolezza ‐ conoscenza dell’azienda ‐ fattori endogeni)
2. Situazione futura (opportunità e minacce ‐ conoscenza del contesto esterno in cui opera l’azienda ‐ fattori esogeni).

 Altra modalità di analisi che può essere efficacemente utilizzata è il modello delle cinque forze competitive (o analisi delle cinque forze di Porter); è uno strumento utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva che si propone di individuare le forze (e di studiarne intensità ed importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese.

Tali forze agiscono infatti con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività. Gli attori di tali forze sono:

1. Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato;
2. Fornitori: coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere il processo
3. Clienti: i destinatari del prodotto/servizio dalla organizzazione
4. Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'organizzazione
5. Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore.

 L'analisi di queste forze permette all'impresa di ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva, di prendere decisioni strategiche, di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze.

 Una delle modalità di analisi che risulta più adeguata, a quanto richiesto dalla nuova norma ISO 9001:2015, è quella relativa alla analisi delle aree aziendali.

L’analisi in oggetto definisce gli obiettivi ed individua il percorso di miglioramento che l’organizzazione si è preposta; attraverso tale analisi è possibile definire i punti di forza e di debolezza a livello operativo (per singole voci) e strategico (per area aziendale) ed individuare le necessarie azioni correttive.

Tale analisi si adatta ai più svariati settori ed alla diverse dimensioni aziendali è può essere un:

• Modello di confronto tra organizzazione e settore (benchmarking)
• Modello di miglioramento della organizzazione tra situazione attuale ed obiettivi
• Supporto manageriale per il miglioramento continuo

 I 21 argomenti da sottoporre ad analisi sono i seguenti, per quanto riguarda il contesto esterno:

1. SITUAZIONE GENERALE              
2. MERCATO
3. CLIENTI               
4. FORNITORI
5. STRUTTURA DISTRIBUTIVA
6. CONCORRENZA              
7. PROGRESSO TECNOLOGICO
8. LEGGI E REGOLAMENTI              

 Per quanto riguarda il contesto esterno:

 COMPOSIZIONE SOCIALE E LEADERSHIP             

1. MANAGEMENT E STRUTTURA 
2. PIANIFICAZIONE            
3. FUNZIONE COMMERCIALE
4. FUNZIONE PRODUZIONE           
5. FUNZIONE AMMINISTRATIVA E FINANAZIARIA              
6. FUNZIONE DEL PERSONALE
7. FUNZIONE LOGISTICA
8. DELLA PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE E DEI MATERIALI        
9. FUNZIONE RICERCA E SVILUPPO            
10. INDICI DI REDDITTIVITA’
11. INDICI PATRIMONIALI 
12. INDICI FINANZIARI

 Una volta effettuata l’analisi occorre scegliere gli aspetti più rilevanti; un metodo appropriato è l'analisi di Pareto che consiste in una metodologia statistica utilizzata per individuare i problemi più rilevanti nella situazione in esame e quindi le priorità di intervento.

In generale si può affermare empiricamente che le tipologie di problemi più importanti sono dell’ordine del 20% del totale e risolvendo queste si può risolvere l’80% dei singoli problemi.

L’analisi di Pareto permette dunque di focalizzare l’interesse per le aree più importanti, siano esse punti di forza o di debolezza.

Al fine della ricerca delle cause un valido metodo è il diagramma Ishikawa; si tratta di una tecnica manageriale utilizzata nel settore industriale e nei servizi per individuare la/le causa/e più probabile/i di un problema. L’analisi causa-effetto serve, pertanto, a generare alcune ipotesi sulle possibili cause di un problema o del manifestarsi di un certo fenomeno. Si costruisce chiedendo ai partecipanti al gruppo di lavoro di elencare gli effetti riscontrati e quelle che, secondo loro, possono essere le cause possibili. La rappresentazione grafica assume la forma di una lisca di pesce.

Il diagramma viene solitamente utilizzato quando si devono analizzare i processi ad un livello approfondito per una loro riprogettazione.

Un altro vantaggio che deriva dall’utilizzo di questo strumento è una conoscenza più approfondita del processo che si sta prendendo in esame, comprese le cause della sua varianza.

Quando si costruisce un diagramma è molto importante che tutte le idee sulle cause vengano accettate; ognuno deve poter apportare il suo contributo e veder scritta la sua idea sul diagramma (idea deve essere coerente con oggetto in discussione).

 Una volta definite le domande occorre assegnare un punteggio variabile alle singole voci dei vari argomenti relativi al contesto interno ed esterno; per definire quale punteggio assegnare alle singole voci occorre creare dei gruppi di lavoro per funzione aziendale (commerciale, amministrazione, produzione, ecc.) che discutono preventivamente il punteggio, eventualmente approfondendo le discordanze. Nel caso di piccole organizzazioni questo impegno è svolto dall’imprenditore con i suoi principali collaboratori.

Occorre poi attribuire ai 21 argomenti un coefficiente di ponderazione in modo da evidenziare il rilievo che ogni voce riveste nell’ambito della analisi della organizzazione. Tale ponderazione è indispensabile visto che non tutti gli argomenti hanno la stessa importanza per l’analisi da sviluppare.

Ad ogni argomento corrisponde un massimo teorico che si ottiene moltiplicando il numero delle voci dell’argomento per la valutazione massima, ponderata con il coefficiente massimo, in quanto gli argomenti sono composti da un numero variabile di voci e quindi ogni risultato deve essere rapportato a un proprio valore massimo per renderlo compatibile con i confronti successivi.

Infine occorre prevedere il confronto tra i due indici di gravità: IGA - Indice i gravità aziendale riferito al punteggio raggiunto dalla organizzazione e IGS – Indice di gravità standard definito preventivamente dalla organizzazione.

Attraverso tale analisi vengono così messi in evidenza, a livello di argomento, gli scostamenti di forza e debolezza immediatamente quantificabili perché espressi percentualmente. Ne risulta dunque un sistema di valutazione delle performance che riporta gli scostamenti sia livello di argomenti sia delle singole voci mettendo in luce i punti di forza e quelli di debolezza.

In definitiva si tratta di una analisi modello partecipativa in quanto i punteggi, gli obiettivi assegnati e le strategie sono preventivamente discussi attraverso un lavoro di gruppo e concordemente approvati.

 Una occasione per analizzare, gestire e migliorare l’analisi del contesto è quella di dare vita all’interno della organizzazione ai Gruppi di miglioramento della qualità che possono essere definiti come dei piccoli raggruppamenti di dipendenti dell’organizzazione che, volontariamente, si riuniscono per discutere dei problemi incontrati sul lavoro e suggerire soluzioni.

Gli incontri sono assimilabili a tavole rotonde, in cui tutti i partecipanti sono chiamati a dare il proprio contributo da un leader del gruppo, appositamente addestrato. Uno dei segreti per vivacizzare questi gruppi sta nel concetto di rotazione della leadership in quanto in molti casi si è assistito allo svuotamento di un gruppo perché il leader aveva perso la necessaria carica, trascinando con se, negativamente, tutti i componenti.

I componenti del gruppo devono generalmente appartenere alla stessa area di lavoro (officina, reparto, linea, settore aziendale, ufficio, servizio, ecc.) in quanto una situazione comune di lavoro a tutti i componenti del gruppo permette che ognuno, attraverso le proprie esperienze e conoscenze personali, si senta effettivamente coinvolto nel fare progredire qualitativamente il lavoro del suo settore e nel risolvere o proporre soluzioni. Gli incontri hanno cadenza periodica ed una durata da 60-90 minuti ed occorre che i componenti si dotino di regole comportamentali, come ad esempio le 7 sette regole d’oro per le riunioni lavorative.

Le proposte elaborate dal gruppo vengono presentate alla Direzione complete di documentazione di fattibilità: tempistica, costi di attuazione, vantaggi, modalità operativa.

La Direzione informa il gruppo sull’esito delle proposte e ne motiva le decisioni ed i risultati del gruppo saranno opportunamente divulgati.

 Le aspettative dell’introduzione del gruppo della qualità sono le seguenti:

• Miglioramento continuo del Sistema di Gestione per la Qualità
• Miglioramento rapporti interpersonali
• Miglioramento della cultura della qualità
• Miglioramento dei costi di produzione

 Da ultimo occorre ricordare che una modalità per dare evidenza di aver adempiuto ai requisiti del punto 4 è di discutere del contesto durante il riesame di Direzione o di analizzarlo durante riunioni inter-funzionali o, ancora, di condurre un'analisi dei rischi sulle problematiche interne ed esterne. La strada preferibile sarebbe quella di ricorrere a un buon mix di queste tre soluzioni.

 Se desiderate mettervi in contatto con me, per chiarimenti od approfondimenti, i miei riferimenti:

 a.rondinini@gmail.com

 Grazie per avere letto il mio articolo, a presto.

 Cordialmente,

 Andrea