Apprendimento trasformativo: dobbiamo entrarci per uscirne

“We’ve gotta to get in to get out” (Carpet Crawlers, The Lamb Lies Down on Broadway, Genesis, 1974).

Scusate la citazione da boomer, ma penso rappresenti molto bene l’indirizzo da prendere per poter realizzare i progetti e le strategie con orientamento alla innovazione tecnologica e trasformazione digitale in ambito sanitario.

Ho pensato a questo articolo avendo verificato che l’impulso verso il cambiamento è molto forte ma la sua realizzazione è ancora troppo vincolata a vecchie logiche operative. Mi spiego: la percezione della necessità di aggiornare il proprio modus operandi è, apparentemente, elevata, ma, piuttosto che “investire” su azioni verso un sistema innovativo e digitalizzato, si continuano a privilegiare modelli sicuramente solidi ma ormai anacronistici quando calati in una prospettiva evolutiva. Il procrastinare una revisione del funzionamento aziendale (faccio riferimento al pubblico, ma anche al privato sociale e a quello profit) orientato all’evoluzione organizzativa ha un risultato ben preciso, e cioè, che quello che attualmente è un investimento poi diventa, molto probabilmente, un costo. La strategia rimane quella di inseguire l’innovazione invece di adottarla per governarla e gestirne le ricadute di business.

Molto probabilmente questo è dovuto alle regole di sistema che, a loro volta, non sono aggiornate e attualizzate al governo di una domanda assistenziale differente e in continua evoluzione e, per questo, creano un corto circuito strategico operazionale. Ultimamente mi sono trovato più volte a essere coinvolto in confronti con direzioni aziendali interessate ad attuare percorsi di innovazione, ma quando ho chiarito che questo avrebbe implicato modifiche organizzative gli interlocutori sono spariti nel nulla: manca la consapevolezza del significato di innovazione tecnologica e trasformazione digitale.

Il pensiero comune è che con un software gestito da intelligenza artificiale i problemi siano risolti automaticamente: potrebbe anche essere così quando la soluzione è calata in un contesto digital oriented, e qui emerge l’importanza della trasformazione culturale verso il digital mindset a tutti i livelli organizzativi. Quindi sorgono altri problemi: gli attuali responsabili delle direzioni strategiche, i direttori di struttura complessa e i middle manager sono formati? No, anzi (forse) sì ma non applicano strategie trasformative per due motivi principali tipo che non le hanno capite (differenza tra formazione e apprendimento) o, avendole capite, temono di essere messi in discussione nei loro ruoli piuttosto che diventarne protagonisti (differenza tra apprendimento e applicazione competenze).

Partendo da questi presupposti, a fronte di lodevoli iniziative che enfatizzano i syllabus e la valutazione delle competenze by design, forse sarebbe necessario entrare nel merito dei bisogni dei professionisti sanitari che quotidianamente si interfacciano con i pazienti per migliorarne la loro condizione clinica confrontandosi con regole amministrative che a volte sono natura di impedimento alla stessa pratica clinica. Contraddizioni di questo tipo sono frequenti e generalmente risolte con una non conformità amministrativa nei confronti dei clinici…

Un approccio trasformativo parte da un’evoluzione culturale che sostenga il processo dal suo interno e, pertanto, si alimenti delle competenze ancora non completamente espresse o acquisite, e applicate. I principali elementi di ostacolo sono quelli della resistenza al cambiamento: attaccamento a metodi in uso, benefici non chiari, percezione di minacce personali e organizzative, forzatura del cambiamento, scarsa comunicazione sono solo alcune componenti che rallentano o impediscono la trasformazione e con cui ci si deve confrontare quando si intende perseguire un percorso di change management.

Il modello di Merizow è quello cui faccio riferimento per gli interventi di apprendimento trasformativo e lo ho trovato applicabile a tutti i contesti professionali con cui ho avuto modo di interagire: consente di trasferire competenze e accompagnare al cambiamento culturale organizzativo e professionale, adattando il percorso ai diversi bisogni rilevati ed elevando il vantaggio competitivo.

Dobbiamo entrarci per uscirne, e quando se ne esce siamo solo all’inizio.