CEO e yes-man

Immagina di essere al comando di una nave che attraversa un oceano sconosciuto. Il cielo è coperto, e la vista è limitata a pochi metri. Se il tuo equipaggio ti fornisse solo informazioni che confermano la tua percezione di sicurezza – ignorando scogli sommersi o correnti pericolose – rischieresti di naufragare. Questo è esattamente ciò che accade quando un CEO si circonda di yes-man: la navigazione diventa cieca e le possibilità di successo si riducono drasticamente.

Per guidare un’azienda verso il futuro, è necessario costruire una leadership che valorizzi la diversità di pensiero e che sia capace di affrontare il confronto, anziché evitarlo.

Una leadership efficace si fonda, dunque, sulla capacità di prendere decisioni che bilancino innovazione, collaborazione e visione a lungo termine. Tuttavia, molti leader, anche tra i più esperti, cadono nella trappola degli yes-man: circondarsi di collaboratori che confermano le proprie idee anziché sfidarle.

Comprendere e affrontare questo fenomeno è essenziale per costruire team più resilienti e orientati al successo.

Vediamolo insieme 👇

Il bias di conferma: perché è difficile sfidare le proprie idee

Il bias di conferma è una tendenza psicologica che spinge le persone a cercare, interpretare e valorizzare informazioni che confermano le proprie convinzioni, ignorando quelle che le mettono in dubbio. Per un CEO, questa inclinazione può sembrare una scorciatoia per ridurre incertezza e stress decisionale. Tuttavia, se non viene gestita, limita la capacità del team di proporre idee innovative e di affrontare le sfide in modo strategico.

Cosa succede nel cervello quando ci circondiamo di yes-man

Le neuroscienze offrono una spiegazione del perché gli esseri umani, compresi i leader, tendano a preferire chi li asseconda:

1. Attivazione del circuito della ricompensa Quando riceviamo conferme, il cervello rilascia dopamina, generando una sensazione di piacere. Per un leader, questa risposta neurologica può tradursi in una preferenza inconscia verso collaboratori che non contraddicono le sue idee.
2. Evitare il conflitto riduce l'ansia Il disaccordo attiva l’amigdala, la parte del cervello che gestisce la paura e l’ansia. Questo può portare a evitare scontri, anche se costruttivi, privilegiando un’apparente armonia che però può danneggiare il processo decisionale.
3. Risparmio cognitivo Affrontare opinioni diverse richiede un maggiore sforzo mentale. Circondarsi di persone che non mettono in discussione le decisioni del CEO diventa una scelta che, seppur inconscia, sembra meno dispendiosa a livello cognitivo.

I rischi di una squadra di yes-man

Un team composto prevalentemente da yes-man presenta rischi concreti:

• Mancanza di innovazione: le idee si ripetono, senza evolversi.
• Cecità ai rischi: i problemi vengono ignorati o sottovalutati.
• Incapacità di adattamento: il team fatica a rispondere ai cambiamenti o alle nuove opportunità del mercato.

Un leader che non affronta questi problemi rischia di condannare l’organizzazione a un percorso stagnante e prevedibile, lontano dal potenziale di crescita e successo.

Strategie per superare la trappola degli yes-man

1. Creare una cultura del confronto costruttivo: favorire ambienti in cui il disaccordo non è visto come una minaccia, ma come un’occasione di crescita.
2. Diversificare il team: assicurarsi che ci siano persone con esperienze, competenze e prospettive differenti per arricchire la qualità delle decisioni.
3. Richiedere feedback autentico: incentivare i collaboratori a esprimere opinioni oneste, creando spazi sicuri dove il giudizio non sia penalizzato.
4. Coinvolgere mentori e coach esterni: figure esterne possono offrire prospettive neutre e aiutare il CEO a riflettere su decisioni strategiche.
5. Premiare il contributo, non il consenso: valorizzare chi apporta idee nuove o sfida lo status quo, indipendentemente dal risultato finale.

Applicare le strategie nella pratica

Per trasformare queste strategie in azioni concrete:

• Organizza incontri dedicati al brainstorming, in cui si chiede esplicitamente di presentare alternative alle decisioni prese.
• Introduci sessioni periodiche di revisione dei processi, coinvolgendo anche figure esterne al team operativo.
• Analizza regolarmente i successi e gli insuccessi, identificando come il confronto (o la sua mancanza) abbia influito sulle decisioni.
• Forma piccoli gruppi con approcci differenti per risolvere problemi specifici e confrontare le soluzioni proposte.

Un invito all’autoriflessione: domande per stimolare la crescita

Per evitare la trappola degli yes-man, è utile porsi alcune domande che aiutano a esplorare il proprio stile di leadership:

• Quanto spazio lascio a opinioni diverse dalla mia durante le decisioni chiave?
• Sto premiando il pensiero critico o semplicemente il supporto alle mie idee?
• Quali sono i segnali che indicano che il mio team potrebbe temere il confronto con me?
• Quando è stata l’ultima volta che ho cambiato idea grazie a un feedback del mio team?
• Come posso rendere più accessibile e accettato il confronto costruttivo nella mia organizzazione?

Queste domande non servono solo a identificare aree di miglioramento, ma aiutano a costruire un percorso di leadership più inclusivo e orientato alla crescita.

Un CEO che sceglie di ascoltare, accogliere sfide e valorizzare il confronto non solo migliora la qualità delle decisioni, ma diventa un esempio per il proprio team, ispirando innovazione e resilienza.