Come si misurano le Performance della Pubblica Amministrazione?

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Come si misurano le Performance della Pubblica Amministrazione?

Oggi i Cittadini nella loro relazione con le organizzazioni del pubblico settore esercitano il ruolo di stakeholder (o portatori di interessi) multi-dimensionali. Se le organizzazioni pubbliche non sono pienamente coscienti di questa molteplicità, rischiano di fallire nel perseguimento della loro mission. Lo scopo di questa riflessione è proporre una nuova geografia di Balanced Scorecard per la pubblica amministrazione italiana da utilizzare come base su cui sviluppare un modello consistente, applicabile e sostenibile, che tenga conto della particolarità del contesto nazionale.  

Il concetto fondamentale della Balanced Scorecard è quello di legare i risultati desiderati (la performance attesa) a quelli che pensiamo essere i driver della performance all’interno dell’organizzazione. Questo si esplicita attraverso le relazioni causa effetto utilizzabili indipendentemente dalle finalità ultime dell’organizzazione. L’importante è “mettere” le prospettive, che si decide di considerare, nella giusta posizione all’interno della mappa strategica. E’ chiaro che una architettura di Balanced Scorecard basata sulla sequenza propria delle organizzazioni dedite al profitto non è proponibile nel settore pubblico: il fine ultimo delle organizzazioni del settore pubblico non è quello di creare profitto, ma, in generale, di creare valore per la comunità in cui operano. Quindi se si vuole utilizzare la Balanced Scorecard nella pubblica amministrazione è necessario modificarne l’architettura originaria per adattarla alle esigenze differenti a cui debbono rispondere le organizzazioni pubbliche.

Il modello della Balanced Scorecard proposto per la Pubblica Amministrazione parte dalla premessa che affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario in un sistema di management possa indurre le organizzazioni in errore, in quanto tali misure sono indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate. Il concetto alla base di questa innovativa metodologia - elaborata a partire dal 1992 da Robert Kaplan e David Norton - è quello di non limitarsi agli aspetti economici per capire il valore di un'azienda ma di considerarne altri altrettanto importanti. Non è un caso che gli autori abbiano usato questa definizione prendendo come riferimento i tabelloni utilizzati nelle gare di baseball e di pallacanestro: in questi due sport, infatti, il punteggio della partita deriva dalla combinazione di tali e tanti eventi e variabili che si rende necessario una loro attenta analisi per conoscere l'esito finale della partita. A partire dall'analisi dei possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategici di un'organizzazione:

Strategia non condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile;

 Risorse non allocate in funzione delle strategie;

 Processi non progettati il linea con le priorità strategiche;

 Organizzazione, formazione e sistemi di incentivazione non allineati alla strategia;

Kaplan e Norton svilupparono un approccio basato su quattro prospettive, legate tra loro, da monitorare per il raggiungimento della strategia aziendale:

 La prospettiva finanziaria (financial perspective) - come apparire agli azionisti?

 La prospettiva del consumatore (customer perspective) - come apparire ai consumatori? 

 La prospettiva interna dell'impresa (business process perspective) - in cosa si deve eccellere per soddisfare il consumatore?

 La prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective) - come si mantengono e sviluppano le capacità di apprendimento e miglioramento?

In definitiva la Balanced Scorecard segna il superamento di una visione monodimensionale, in modo da fornire una visione "bilanciata" delle diverse componenti della gestione di un ente pubblico o di un'azienda: se viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come un "sistema coerente di misurazione e controllo integrato".

Ad ogni obiettivo strategico sono associate una o più "misure" con le quali valutare il raggiungimento degli obiettivi. Tale valutazione viene fatta confrontandosi con un valore target determinato; il grado di raggiungimento del target è rappresentato con la colorazione dell'indicatore in funzione di soglie defnite.