Comprendere l’ambiente organizzativo per il successo dei progetti - Parte II

Nel precedente articolo abbiamo cominciato ad evidenziare come l’ambiente organizzativo abbia una forte influenza sul successo dei progetti. Non si tratta di comprendere semplicemente quale sia il programma o il portfolio in cui il progetto si inserisce quanto, più in generale, di essere consapevoli che esso è influenzato positivamente o negativamente da una molteplicità di fattori, interni ed esterni al progetto e all’organizzazione in cui viene sviluppato.

Ogni progetto è influenzato da specifici Fattori Ambientali Aziendali (FAA, in inglese EEF-Enterprise Environmental Factors) e dagli Asset dei Processi Organizzativi (APO, in inglese OPA-Organizational Process Assets). Mentre gli FAA sono propri dell’ambiente interno ed esterno in relazione al progetto e all’organizzazione, gli APO sono legati in modo più specifico all’organizzazione interna, ai processi, al know-how aziendale.

Gli FAA influenzano inevitabilmente i progetti, i programmi, il portfolio stesso dell’organizzazione. Gli APO sono invece espressione più intrinseca dell’organizzazione, lo specchio del suo DNA organizzativo e sono soggetti a mutazioni ed evoluzioni dettate da esigenze di varia natura legate anche ai fattori ambientali. Tornando a mettere al centro dell’attenzione il progetto possiamo in conclusione dire che:

-       Il progetto all’interno di una organizzazione subisce inevitabilmente delle influenze;

-       Alcune di queste sono fattori che chiameremo Fattori Ambientali Aziendali (FAA);

-       I fattori ambientali possono essere scomposti in interni ed esterni;

-       Altre influenze che impattano fortemente sul successo del progetto sono costituite dall’Asset dei Processi Organizzativi (APO);

-       Gli APO vanno a loro volta distinti in fattori di natura organizzativa (processi, procedure, direttive, ecc…) e know-how aziendale.

La Figura 1 riassume sinteticamente quanto espresso.

Quando, in successivi articoli, parleremo dei processi di project management non potremo fare a meno di osservare come gli FAA e gli OPA siano ingresso di molti processi, specie quelli di pianificazione. Il project manager (PM) deve essere cosciente della loro importanza e del loro potenziale impatto, sia positivo che negativo sul progetto, se vuole perseguire una pianificazione efficace dello stesso.

Possiamo dire che gli FAA rappresentano uno stato di fatto per il PM tanto che spesso esulano dal suo controllo ma non dalle sue valutazioni. Di questa particolare loro natura il PM deve essere consapevole. 

Figura 1- Influenze di progetto (fonte PMBOK Ed. 6)

FAA ed APO si influenzano in qualche modo, soprattutto i primi tendono ad influenzare i secondi. Cerchiamo di comprendere quindi meglio come fare a non confonderli e a distinguere i primi in interni ed esterni. Quando parliamo di vision e mission dell’organizzazione per esempio, parliamo di fattori interni all’organizzazione che non costituiscono aspetti organizzativi e che influenzano anzi gli aspetti organizzativi. Si tratta pertanto di fattori ambientali interni. Analogamente fanno parte dei fattori ambientali aziendali interni la cultura interna legata alle persone che operano nell’organizzazione, valori, aspetti relazionali, codici etici e di condotta più o meno ufficiali, l’infrastruttura di comunicazione, il livello culturale, il modo in cui l’organizzazione è distribuita sul territorio. Sui fattori ambientali aziendali interni, l’organizzazione ha potere di azione e controllo, cosa non possibile o scarsamente possibile sui fattori ambientali esterni.

Il fattore ambientale esterno più importante che influenza l’organizzazione è certamente il mercato. Sono tuttavia fattori ambientali esterni anche la società, l’opinione pubblica, il tessuto culturale e politico, il contesto legale, quello costituito da regolamenti e normative specifiche del settore in cui l’organizzazione opera, il sistema economico e finanziario e non solo.

Gli APO sono invece costituiti da processi, procedure, direttive, know-how interno, strutture organizzative specifiche che l’organizzazione si da’ per gestire o sviluppare programmi, progetti, attività. Anche questi, come i fattori ambientali aziendali, non possono che influenzare fortemente il successo di un progetto. Su questi ultimi tuttavia, diversamente da quanto accade per i fattori ambientali, l’organizzazione è sempre in grado (guai se non lo fosse!) di esercitare un controllo diretto e (si spera) efficace oltre che consapevole.

Così come i fattori ambientali possono mutare nel tempo, la stessa cosa vale per l’asset dei processi organizzativi. I progetti stessi del resto producono nel tempo dati, informazioni, lesson learned che dovrebbero rimanere patrimonio e quindi valore per l’organizzazione. Non semplicemente le soluzioni tecniche che incrementano il know-how ma anche dati e informazioni gestionali come schedulazioni, analisi di rischi, costi di vecchi progetti non possono e non devono essere lasciati stratificarsi in modo casuale o peggio ancora disperdersi, devono essere organizzati e conservati in modo strutturato ed efficace per favorire l’aggiornamento guidato e consapevole degli asset dei processi organizzativi.

All’interno di una organizzazione, la gestione del progetto dovrebbe raccordarsi efficacemente con processi, procedure e direttive di più alto livello. Perché ciò accada, l’organizzazione dovrebbe mettere a disposizione dei progetti non solo know-how tecnico ma anche un sistema gestionale e organizzativo strutturato funzionale ai progetti stessi che il PM ed il team tutto dovrebbero efficacemente recepire e sfruttare. Sistemi documentali, di gestione modifiche, di codifica e serializzazione di prodotti e deliverable, di gestione archivi, dovrebbero essere propri del DNA dell’organizzazione in cui il progetto si sviluppa prima che del progetto stesso ed essere resi disponibili al project manager (PM) e al team.

Ma cosa accade se l’organizzazione non dispone di un sistema siffatto o se detto sistema mal si adatta alla gestione dei progetti magari perché l’organizzazione non ha ancora maturato una cultura sufficientemente orientata ai progetti? In questo caso è opportuno che l’organizzazione, coscientemente incoraggi il PM e il team a personalizzare gli asset disponibili adattandoli alle esigenze del progetto. Ciò presuppone tuttavia consapevolezza. E cosa accade se l’organizzazione non ha sufficiente consapevolezza di questa necessità? Sarebbe allora opportuno che il PM ed il suo team, specie se stabilmente occupati all’interno dell’organizzazione faccessero propria questa consapevolezza in relazione al progetto, condividendola in seno all’organizzazione. Per operare efficacemente in tal senso, il PM deve, in ultima analisi, comprendere la struttura dell’organizzazione in cui è chiamato a gestire il progetto.

Le organizzazioni fortemente basate su processi produttivi sono spesso organizzate in aree operative o funzionali nelle quali i componenti sono stabilmente parte della specifica area. Il manager di ciascuna area allora è un manager funzionale investito di una precisa autorità e responsabilità. Ma in organizzazioni di questo tipo, difficilmente il project manager ha un vero e ampio potere gestionale e decisionale tanto da essere spesso più simile ad un coordinatore o un facilitatore.

Vi sono poi organizzazioni che operando prevalentemente per progetto hanno maturato una cultura più dinamica, e più efficacemente volta alla gestione dei progetti. In questi casi il PM ha un ruolo riconosciuto e ampio, le risorse del team non sono rigidamente legate ad un’area funzionale, alcune possono essere esterne e assegnate in maniera condivisa a più progetti.

Al di là di questo è logico aspettarsi che un’organizzazione che vive soprattutto di attività operative sia più simile ad un’organizzazione funzionale mentre una che vive soprattutto di progetti, più incerti per natura, sia più simile ad una organizzazione per progetti.

Vi sono tuttavia anche situazioni in cui l’organizzazione funzionale e quella per progetti coesistono. In questo caso il PM gestisce risorse provenienti da più aree funzionali per lo sviluppo del progetto. Dette risorse sono sotto l’autorità condivisa del manager funzionale che gestisce l’area funzionale di appartenenza e del project manager che gestisce il progetto.

Il PMBOK individuava per questo i seguenti principali tipi di organizzazione:

-       funzionale;

-       per progetti;

-       a matrice;

-       composita.

L’organizzazione a matrice a sua volta può configurarsi come matrice forte, equilibrata o debole a seconda del livello di autorità del project manager nel definire e gestire il budget di progetto, a seconda del livello di potere sulla condivisione delle risorse con il manager funzionale e a seconda del ruolo part-time o full-time che egli ricopre come project manager. E’ sufficiente osservare le schematizzazioni delle Figure 2,3,4,5,6 e il contenuto della tabella 1 per riflettere sufficientemente su questi aspetti.

Figura 2-Organizzazione Funzionale (fonte PMBOK Ed. 5)

Figura 3 - Organizzazione a matrice (fonte PMBOK Ed. 5)

Figura 4-Organizzazione a matrice equilibrata (fonte PMBOK Ed. 5)

Figura 5-Organizzazione a matrice forte (fonte PMBOK Ed. 5)

Figura 6-Organizzazione per progetti (fonte PMBOK Ed. 5)

Tabella 1 – Influenze delle strutture organizzative sui progetti (fonte PMBOK Ed. 6)

Per concludere la panoramica sull’analisi dell’ambiente organizzativo accenniamo al concetto di Project Management Office (PMO). Si tratta di una struttura organizzativa che può essere di semplice supporto a tutti i progetti dell’organizzazione, allorquando all’interno di essa orienta e standardizza processi, metodologie, strumenti, tecniche, modelli di documenti, piuttosto che di controllo qualora eserciti un controllo gestionale vero e proprio dei progetti oppure di direzione quando assume la gestione diretta dei progetti stessi. In questo ultimo caso i singoli PM dei singoli progetti rispondono direttamente al PMO il quale svolge un ruolo forte a livello di coordinamento di portfolio, programmi e progetti.

Alla luce di quanto esposto in questo articolo e nel precedente, si propone di seguito un utilissimo esercizio didattico volto ad analizzare il proprio ambiente lavorativo, l’organizzazione all’interno della quale operiamo e quelle con le quali entriamo giornalmente in contatto. A riguardo possiamo chiederci:

-       Che tipo di organizzazioni riconosciamo in esse?

-       Si tratta di organizzazioni maggiormente votate a attività operative o ad attività di progetto?

-       Si tratta di organizzazioni strutturate in modo funzionale, per progetti o a matrice?

-       I progetti in esse sviluppati sono affidati gestionalmente a manager funzionali o a project manager?

-       Esiste una differenziazione netta tra ruolo di project manager e ruolo tecnico?

-       Quale livello di autorità ha il project manager sul progetto, sul budget, sulle risorse?

-       Il project manager ha potere nel definire gli skill delle risorse, nel richiedere e ottenere risorse o gli sono assegnate d’ufficio?

-       Il project manager svolge questo ruolo in modo ampio o è più simile ad un coordinatore piuttosto che ad un facilitatore?

-       Esiste un PMO aziendale, magari non esplicitamente definito come tale ma comunque tale di fatto, almeno di supporto in grado di fornire strumenti gestionali e direttive che siano trasversali a tutti i progetti?

-       Alla luce di questa analisi e di quanto riportato nelle figure e tabelle, poniamoci di nuovo la domanda: in quale tipo di organizzazione rientra più esattamente quella in esame?

-       Questa strutturazione è la migliore possibile in relazione al core business dell’organizzazione?

Nel prossimo articolo accenneremo all’ambiente di progetto come descritto nella norma ISO 21500 e illustreremo in modo più esaustivo il ruolo che il PM dovrebbe svolgere in un ambiente siffatto.

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Articoli della collana

INDICE

ACCESSO:

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Articolo n°1: Il Project Management è sempre esistito

Articolo n°2: Chi ha ucciso il Project Management

Articolo n°3: Project Management: il progetto prima di tutto!

Articolo n°4: Comprendere organizzativo per il successo dei progetti – Parte I

Articolo n°5: Comprendere l’ambiente organizzativo per il successo dei progetti - Parte II

Articolo n°6: Il ruolo del Project Manager nell’ambiente di progetto

Articolo n°7: La gestione strutturata dei progetti: fasi, ciclo di vita del progetto e processi di Project Management

Articolo n°8: I processi di Project Management

Articolo n°9: E’ la Magna Carta del progetto e si chiama Project Charter

Articolo n°10: Il Project Charter come uscita di un processo fatto per alimentare altri processi

Articolo n°11: Dal Project Charter (ma non solo) all’identificazione degli stakeholder

Articolo n°12: Il Piano di Project Management. Una risposta strutturata a una domanda dovuta: "Come ... ?"

Articolo n°13: Un piano di gestione specifico per l'ambito, la sostanza intorno a cui tutto ruota

... gli articoli che seguono non sono accessibili …