Dal Project Charter all’identificazione degli stakeholder
Antonio Giannico
MScEng, Project Manager UNI 11648, PMP®, SMC™ Scrum Master, Accredited Senior Project Management Teacher (ISIPM), ISIPM-Prado® Assessor
Il project charter lascia generalmente identificati gli stakeholder più importanti del progetto. Ciò non è tuttavia sufficiente. L’identificazione degli stakeholder deve essere più specifica e adeguatamente strutturata a valle del project charter e ripetuta iterativamente lungo l’intero ciclo di vita del progetto pena il rischio di un mancato efficace coinvolgimento dei medesimi.
Nel precedente articolo [1] abbiamo visto come il project charter sia un documento gestionale di ingresso per molti processi di pianificazione e per il processo di identificazione degli stakeholder. Sebbene la gestione degli stakeholder sia, nella griglia dei processi di project management, secondo il PMBOK, l’ultima area di conoscenza, ciò non deve portare a supporre di poter ritardare un’adeguata identificazione degli stakeholder.
Già nella stesura del project charter rimangono identificati, quasi automaticamente, gli stakeholder principali del progetto. Ma fino a che livello di approfondimento? E tutti gli altri?
Spesso accade che una identificazione più esaustiva avvenga solo passando alla pianificazione del progetto. In realtà occorrerebbe anticipare, se possibile, questa operazione anche per consentire una successiva più efficace pianificazione. Infatti, già all’avvio si hanno spesso molte informazioni sugli stakeholder che tuttavia è opportuno non riportare in maniera estesa nel project charter con il rischio di appesantirlo inutilmente facendogli perdere le caratteristiche di documento di più alto livello. Si tende così a separare il processo di sviluppo del project charter da uno maggiormente specializzato per l’identificazione degli stakeholder. In uscita a questo nuovo processo che il PMBOK chiama “Identificare gli Stakeholder” avremo, come è piuttosto logico attendersi, come principale deliverable il cosiddetto registro degli stakeholder.
Questo registro verrà rivisto più volte durante la pianificazione e il progetto e va inteso come qualcosa che evolve dinamicamente e in maniera incrementale arricchendosi man mano che il progetto raccoglie o genera nuove informazioni. Resta il fatto che, esso può essere strutturato e creato già a valle dello sviluppo del project charter. Ciò aiuta il project manager, e successivamente il team di progetto, a prendere visione più dettagliata dell’ambiente di progetto e del contesto in cui esso si sviluppa.
Gli stakeholder sono tali in quanto subiscono effetti dal progetto o possono avere effetto su di esso direttamente o indirettamente.
Se alcuni di essi hanno scarsi interessi verso il progetto, altri ne potrebbero avere di forti, se alcuni hanno un limitato potere o influenza altri potrebbero averne uno talmente forte da essere in grado di modificare le condizioni nel quale il progetto si sviluppa determinandone il successo o il fallimento. Più in generale, non occorre evidentemente solo identificare gli stakeholder, strutturarne cioè una anagrafica, occorre anche farne una profilazione al fine di differenziarne adeguatamente il coinvolgimento. L’identificazione degli stakeholder è inoltre solo il primo passo per la loro corretta gestione dal momento che il livello di interesse, di potere, di coinvolgimento, di soddisfazione, le loro aspettative, potrebbero cambiare nel corso del progetto e nuovi stakeholder potrebbero entrare in scena in corso d’opera, in sostituzione o in aggiunta ai precedenti. La corretta gestione degli stakeholder dovrebbe soprattutto prevenire conflitti sia interni che esterni tra gli stessi e verso il progetto e dovrebbe allinearne gli intenti a favore del progetto.
Occorre anche osservare che, un progetto attraversa generalmente più fasi e spesso ciascuna fase è caratterizzata da stakeholder differenti da gestire. Questo è un motivo in più per reiterare nel tempo l’identificazione degli stakeholder. Un coinvolgimento positivo degli stakeholder è finalizzato a portare benefici al progetto. Un mancato adeguato coinvolgimento per contro può innescare conflitti che si traducono in rischi di insuccesso, dilatazione di tempi e di costi. La gestione degli stakeholder è spesso una questione di relazione che non può prescindere da adeguate valutazioni. In tutto ciò il project manager ed il team di project management sono chiamati ad avere un ruolo attivo, sinergico e coordinato.
Il processo di coinvolgimento degli stakeholder inoltre necessita di personalizzazione sia nei confronti del particolare stakeholder che nei confronti del progetto. In progetti fortemente adattativi e agili, per esempio, è spesso altamente efficace un rapido scambio di informazioni tra cliente, utente, progettista, sviluppatore, integratore di progetto. Questa visione poco verticalizzata ha il vantaggio di essere più dinamica e spesso più efficiente ma presenta dei rischi, primo tra tutti l’eventuale tentativo di deformazione dell’ambito indotta dal cliente, motivo per cui va gestita con molta attenzione. Se in alcuni progetti questo approccio poco verticalizzato è certamente auspicabile in altri potrebbe in sostanza rivelarsi rischioso o non del tutto opportuno.
Il processo “Identificare gli stakeholder”
L’identificazione degli stakeholder è qualcosa che avviene immediatamente dopo l’avvio del progetto e che si reitera lungo l’intero ciclo di vita del progetto. Si tratta di un processo più ampio di quanto si è portati spesso a immaginare. Identificare significa infatti anche definire per ciascuno stakeholder livello di interesse, di potere, di coinvolgimento, di influenza, previsioni di impatto sul progetto e nelle diverse fasi di progetto. Tutti questi sono dati che riempiono il registro degli stakeholder.
Per meglio comprendere l’importanza di questo processo e come esso opera è opportuno iniziare individuando e definendone le uscite. Significa chiedersi non solo a cosa serve questo processo, ma anche e soprattutto cosa ci aspettiamo che produca. Individuate le uscite, diviene più facile chiederci di quali ingressi il processo abbia bisogno per poterle produrre e di quali strumenti e tecniche il PM e il suo team hanno bisogno per trasformare detti ingressi nelle suddette uscite. Partiamo quindi dalle uscite.
Uscite
Il principale output del processo è senza dubbio il registro degli stakeholder. E’ un documento strutturato per contenere informazioni che identificano gli stakeholder, in pratica la loro anagrafica (nome, posizione, ubicazione, ruolo, informazioni di contatto e altro), che ne tracciano le aspettative, che li classificano in termini di impatto, influenza, potere, interesse, che identificano le fasi del progetto in cui sarà necessario il loro coinvolgimento. Successive iterazioni del processo possono portare a identificare o valutare meglio nuovi stakeholder e a evidenziare la conseguente necessità di modifiche al progetto (richieste di modifica). Nuovi stakeholder tuttavia sono anche portatori di nuove necessità e quindi nuovi requisiti di progetto, della necessità di gestire nuove comunicazioni, nuovi rischi, della necessità di coinvolgerli nei momenti e nei modi opportuni. Ecco che piano di gestione dei requisiti, piano di gestione delle comunicazioni, piano di gestione dei rischi e piano di coinvolgimento degli stakeholder sono tutti piani che occorre rivedere di conseguenza e periodicamente. L’identificazione di nuovi stakeholder porta inoltre a formulare nuovi assunti, alla nascita di nuove questioni e all’individuazione di nuovi rischi. Il registro degli assunti, quello delle questioni e quello dei rischi sono pertanto anche essi aggiornati in uscita al processo di identificazione degli stakeholder.
Ingressi
Al momento in cui si procede per la prima volta all’identificazione degli stakeholder con lo scopo di redigere un registro degli stakeholder, generalmente è stato prodotto un unico documento gestionale di progetto: il Project Charter. Questo è quindi la radice da cui estrarre le prime informazioni per l’identificazione degli stakeholder. Anche documenti aziendali di diversa natura, Business case e Piano di gestione dei benefici in primis possono in questa fase contenere informazioni dirette o indirette utili all’identificazione degli stakeholder, al di là del fatto che essi sono già stati utilizzati per produrre il project charter.
Quando si redige il registro degli stakeholder per la prima volta il Piano di Project Management non è quindi generalmente ancora disponibile. Appena detto piano sarà sviluppato tuttavia nuove informazioni saranno disponibili circa gli stakeholder, sarà pertanto opportuno ripercorrere il processo di identificazione degli stakeholder e aggiornare la tracciatura e la profilazione degli stessi. Anche piani specifici di dettaglio intanto sviluppati potrebbero far emergere informazioni utili da utilizzare in specifiche reiterazioni del processo di identificazione degli stakeholder.
Un piano specifico di coinvolgimento degli stakeholder sarà inoltre successivamente redatto per dare indicazioni specifiche su come gestire gli stakeholder nello specifico progetto, su come identificarli, su come classificarli e profilarli. Questo stesso piano di dettaglio in un secondo momento diverrà ingresso per il processo Identificare gli Stakeholder.
Nel proseguo del progetto verranno raccolti requisiti di progetto che porteranno ad identificare nuovi stakeholder, nasceranno delle questioni in seno al progetto che porteranno a modificare le valutazioni fatte su determinati stakeholder, ci saranno richieste di modifica al progetto che proverranno da specifici stakeholder. Gli accordi che saranno sviluppati all’interno del progetto identificano stakeholder, fattori ambientali aziendali e asset dei processi organizzativi (si pensi ai registri degli stakeholder di altri progetti pregressi) portano ad identificare stakeholder. In quanto agli accordi, in questo caso ci riferiamo non tanto a quelli che sono all’origine del progetto, che sono già evidenti in appositi documenti aziendali e nel project charter, quanto ad accordi interni al progetto, soprattutto accordi di approvvigionamento stabiliti con i fornitori. Come possiamo immaginare, l’ambiente di progetto è costellato di stakeholder e il progetto può essere sviluppato solo con un loro adeguato coinvolgimento.
Strumenti
Definiti ingressi e uscite del processo, possiamo chiederci quali strumenti ci consentono di elaborare gli uni per produrne le altre. Sicuramente esperti in determinati progetti o determinati settori o ambienti di progetto, possono essere di grande aiuto nell’identificazione degli stakeholder. Ciò tuttavia non basta, occorrono tecniche di raccolta dei dati come sessioni di brainstorming, questionari, sondaggi. Occorre inoltre analizzare i dati raccolti per profilare correttamente gli stakeholder e riportare all’interno del registro degli stakeholder i loro interessi, i loro diritti legali e morali, le rispettive responsabilità, il contributo da essi atteso, il loro livello potere, di influenza rispetto al progetto. A tale scopo è particolarmente efficace la rappresentazione strutturata dei dati, ovvero la mappatura su griglie (matrici) potere/interesse piuttosto che potere/influenza o impatto/influenza. Sebbene meno utilizzate, è anche possibile pensare a griglie tridimensionali invece che bidimensionali al fine di mettere in relazione tre parametri piuttosto che due.
La mappa del processo e il raccordo con gli altri processi
Analizzati ingressi, strumenti e uscite del processo, è opportuna una sintetica rappresentazione grafica del processo stesso in linea con quanto esposto. Detta rappresentazione è riportata in Figura 1 e coincide fondamentalmente con la visione standard del PMBOK.
Figura 1-Ingressi, Strumenti e Tecniche e Uscite del processo “Identificare gli Stakeholder” (PMBOK Sesta Ed.)
Fatto questo, occorre guardare il tutto da una prospettiva più ampia. I processi di project management come espressi in [2], articolo che si rifà all’approccio standard del PMBOK, costituiscono nell’insieme una rete di processi interconnessi e interdipendenti. Gli output del processo “Identificare gli stakeholder” non sono fini a se stessi, sono piuttosto generati per divenire ingressi di altri processi o per aggiornare deliverable di progetto.
Lo schema di Figura 2 riassume il flusso di informazioni che si sviluppa intorno a questo processo. Lo schema altro non è che una versione, strutturata in una forma leggermente diversa, del diagramma di flusso riportato a riguardo nel PMBOK (par.13.1, Figura 13.3).
Figura 2-Interconnessioni tra il processo “Identificare gli stakeholder” e i processi di project management a monte e a valle
Appare preponderante in uscita l’aggiornamento di documenti tipicamente di pianificazione. La pianificazione efficace del progetto deve cioè tenere conto degli stakeholder di progetto. Importante è anche la redazione e aggiornamento nelle successive iterazioni dei registri di progetto, in particolare quello degli assunti, delle questioni e dei rischi che scaturiscono da determinati stakeholder di progetto.
Conclusioni
In questo articolo abbiamo analizzato il processo Identificare gli stakeholder. Sebbene si collochi a valle di più di un processo, esso può essere percorso la prima volta immediatamente dopo la redazione del project charter. Questo aspetto è rimarcato nel titolo dell’articolo.
Se anche a conclusione di questo articolo stabiliamo o immaginiamo gli stessi collegamenti orientati di Figura 2 sovrapposti sulla tabella strutturata dei processi riportata a suo tempo nell’articolo [3] quest’ultima continua a mutare in una mappa dinamica del progetto visto come insieme di processi interconnessi.
Prima di chiudere, compresa quanto delicata e importante sia l’identificazione e l’analisi degli stakeholder poniamoci alcune semplici domande:
- Quante volte abbiamo messo a rischio un progetto per una non corretta gestione degli stakeholder?
- Quante volte non abbiamo differenziato appositamente la gestione degli stakeholder in funzione dello specifico stakeholder e dello specifico progetto? Quali effetti ne sono scaturiti?
- Quante volte abbiamo dato per scontato o mal valutato l’interesse, il potere, l’influenza di uno stakeholder? Quali effetti ne sono scaturiti sul successo del progetto? Sui costi? Sui tempi?
- Quante volte in corso d’opera è spuntato fuori uno stakeholder inatteso che nemmeno avevamo contemplato e che ha portato a modificare l’organizzazione che avevamo pensato per il progetto?
- Se abbiamo strutturato il ciclo di vita del progetto perché non identificare e analizzare gli stakeholder in relazione alle singole fasi di progetto?
Identificare e gestire gli stakeholder ci porta a guardare in ogni angolo del progetto, ad analizzare tutte le interconnessioni che esso ha con l’esterno, ci porta a definire strategie di comunicazione e quindi di gestione. In progetti costellati da una moltitudine di stakeholder occorre spesso stabilire e assegnare delle priorità agli stakeholder. Come al solito il grado di approfondimento e di formalizzazione del processo può variare in funzione del progetto ma ciò non toglie che il processo debba in qualche forma, sebbene commisurata al progetto, essere percorso, una o più volte.
Bibliografia
[1]. Articolo n°10: “Il project charter come uscita di un processo che alimenta altri processi”
[2]. Articolo n°8: “ I processi di Project Management”
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