Gerarchia o democrazia in azienda: come scegliere?

Qual è il giusto livello di controllo gerarchico in azienda? Che grado di autonomia è bene concedere ai collaboratori? Se lo chiedono molti imprenditori, sapendo che controllare e punire è costoso, può rallentare le decisioni e demotivare i dipendenti, ma un’eccessiva autonomia può causare confusione e disorientamento.

1. Una mappa del potere in azienda

Sul sito del Santa Fe Institute, un’eccellenza mondiale nello studio della complessità anche in ambito organizzativo, è apparso di recente un articolo di Matthew Zefferman che affronta l’argomento. Lo fa con metodi matematici e quindi con il rischio di semplificare il problema, ma l’analisi ha il pregio di mettere in evidenza alcuni elementi di valutazione molto utili.

Zefferman analizza un semplice network di 12 individui che cooperano tra di loro per produrre un bene comune (nel caso dell’azienda si tratta del valore per i clienti, da cui scaturiscono i ricavi). La possibilità che esistano “free riders”, cioè coloro che nell’organizzazione beneficiano del valore prodotto socialmente senza prestare la necessaria cooperazione, giustifica l’esistenza di controlli e punizioni.

Ciascuno dei membri della rete può o no avere potere di controllo e punizione sui comportamenti degli altri. Nelle aziende gerarchizzate tale potere è esercitato da pochi in cima alla piramide aziendale. Al contrario, nelle organizzazioni “democratiche”, esso è attuato “collettivamente” da molti o tutti i membri su uno o più colleghi. Il modello di Zefferman visualizza i vari assetti possibili utilizzando grafici in cui i nodi rossi corrispondono a soggetti con potere, quelli blu a soggetti che ne sono privi, mentre le linee direzionali di connessione tra nodi mostrano i poteri di punizione e controllo (a senso unico o reciproci).

Il grafico 1, ad esempio, mostra un’organizzazione in cui il potere è distribuito tra tutti i membri con una fitta rete di interazioni. Nel grafico 2, invece, solo due soggetti (coordinati in modo isolato tra loro) lo detengono, esercitandolo su due aree distinte e separate dell’organizzazione. Sono possibili molte configurazioni “miste”.

I grafici risultano da elaborazioni di formule matematiche che generano “naturalmente” soluzioni ottimali secondo la teoria dei giochi, senza presupporre nessuna preferenza “a priori” per un dato livello di democrazia. Nella pratica consulenziale, tuttavia, questo strumento può essere utilizzato in forma meno rigorosa ma certamente molto utile per rappresentare le dinamiche organizzative aziendali ed il grado di gerarchia attuale. I parametri del modello matematico incorporano infatti idee che possiamo descrivere anche in forma più qualitativa.

3. Comprendere le dinamiche del potere in azienda

I parametri principali del modello sono l’efficienza nel controllo (monitoring efficiency) e l’efficienza nella punizione (punishment efficiency). L’efficienza nel controllo aumenta quando diminuisce il rapporto tra costi di controllo e individui controllati. L’efficienza della punizione aumenta con il rapporto tra il costo subito di chi è punito e quello di chi punisce. Le punizioni di chi non collabora, in azienda, possono tradursi in disincentivi salariali, licenziamento, ridotto status, limitazioni dell’autonomia, ecc.. Tra le varie forme di controllo ci sono quello budgetario, report, riunioni, monitoraggi informatici, gossip informale. Punire e controllare ha un costo per chi lo fa, anche collegato al conflitto che la punizione genera, oltre che per l’organizzazione, perché chi punisce o controlla è distolto dalle attività di produzione del valore aziendale.  

Quindi chi esercita il potere deve avere un incentivo adeguato a farlo, ossia il costo di esercizio del potere non può essere superiore al valore prodotto per l’organizzazione.

La tesi dell’autore, piuttosto ragionevole, è che, a parità di altre condizioni, le organizzazioni in cui l’efficienza di punizione e controllo sono alti tendono ad essere più gerarchiche.

Un altro parametro importante è tuttavia l’efficienza di produzione del valore collettivo (public good efficiency) cioè il rapporto il tra valore prodotto per l’organizzazione ed il contributo che ciascun individuo apporta. Tale efficienza dipende dalle tecnologie impiegate e dalle caratteristiche dell’ambiente competitivo. Evidentemente, quanto più essa è grande, tanto più l’azienda genera le risorse necessarie per punire e controllare i free riders. Ad esempio, è comunemente accettata l’ipotesi che, nella preistoria dell’umanità, il presentarsi di importanti economie derivanti dalla divisione del lavoro abbia favorito il passaggio delle società da forme comunitarie ad assetti autoritari.

Dati i tre parametri fondamentali di efficienza (punizione, controllo e produzione di valore collettivo), nel modello di Zefferman l’organizzazione si stabilizza in uno stato in cui nessun individuo avrebbe dei vantaggi cambiando comportamento (Nash equilibrium) e viene massimizzato il valore prodotto socialmente. Tali dinamiche “naturali” possono prevalere, nella realtà, sui piani del management.

4. Lezioni per il management e la consulenza aziendale

Cosa può farsene un manager o un consulente di questi concetti astratti? L’analisi delle tre efficienze e di come esse si realizzano concretamente attraverso le tecnologie, le competenze e la stessa cultura aziendali può indicare dei possibili percorsi di crescita del valore prodotto, fare luce sulla loro possibile implementazione oppure evidenziare vincoli che possono vanificare gli obiettivi del management.

Ad esempio, l’obiettivo di avere unità organizzative con responsabilità molto distribuite al fine di competere in ambienti altamente imprevedibili e complessi (VUCA) può essere limitato dalla presenza di un’alta efficienza punitiva. Questa può essere ridotta aumentando le tutele dei subordinati. E’ possibile che tale azione aumenti le possibilità di free-riding ma il valore prodotto dall’organizzazione potrebbe comunque aumentare grazie ad una migliore efficienza nella sua produzione. Oppure, dato un certo livello di efficienza punitiva, agire sulle tecnologie di controllo ed aumentarne l’efficienza può determinare configurazioni organizzative più accentrate, come illustrato dalle figure che seguono (i nodi rossi hanno il potere):

4. Conclusioni

Imprenditori e manager attenti all'efficacia e all'efficienza delle loro organizzazioni possono usare modelli come questo, sia pure in forma semplificata, per evidenziare le principali dinamiche in atto ed i possibili vincoli o ostacoli alle loro decisioni. Il cambiamento potrà così realizzarsi più velocemente e con minori resistenze.