Il Chief Digital Officer ideale ha più di quarant'anni

Ok, va bene. Il titolo è provocatorio, ma ti voglio spiegare perché questa affermazione è concettualmente vera. Per farlo mi dovrò appoggiare sulle spalle di qualche gigante (così se sei davvero interessato potrai anche approfondire l’argomento leggendo i libri che citerò) e condurti in un piccolo excursus di pensiero.

Non sto a tediarti raccontandoti nuovamente che il mondo è cambiato (se te lo fossi perso ti invito a leggere Ma nel mio settore è diverso…), ormai lo sai. In questo articolo voglio parlarti di informazioni e conoscenza, nei vari sensi del termine e di come svilupparla.

Per questo inizio il percorso dal primo libro che consiglio: La quarta rivoluzione di Luciano Floridi (uno dei pochi filosofi che si interessano di informatica e che ha subito colto l'opportunità di strutturare una filosofia dell'informazione).

La prima rivoluzione è quella di Copernico. Copernico ha teorizzato l'universo non più con la terra al centro, ma con il sole. La terra viene spostata in periferia. Con questo metodo viene spazzata via una certa concezione antropocentrica dell'universo.

La seconda rivoluzione è quella di Darwin. Darwin scopre che gli animali di oggi derivano da un processo di evoluzione che segue la logica della selezione naturale. Anche l'uomo è un animale come gli altri da questo punto di vista, un animale che si è evoluto a partire dai primati. Con questo rovesciamento la specie umana smette di avere qualche forma di privilegio rispetto alle altre specie.

La terza rivoluzione è quella di Freud che ha dimostrato che l’essere umano è diviso tra coscienza e inconscio. La nostra mente non è completamente trasparente a se stessa. L'uomo è soggetto all'inconscio e non è più quell'animale capace di controllare sé stesso e il suo desiderio.

La quarta rivoluzione è quella di Turing. Turing ha costruito una macchina intelligente che costituisce il primo modello di computer (A.C.E. - automatic computer engine). Con questo passo l'intelligenza non sembra essere più un privilegio dell'uomo (il cartesiano “Cogito ergo sum”), visto che è contesa da altre macchine.

Per cui l’uomo viene a perdere tutti le sue prerogative di “centralità”.

Nel libro Floridi tratta anche il tema dell'educazione e dell'insegnamento. Oggi i computer sono molto più usati nelle scuole di una volta, anche se in molti casi troviamo sempre i classici alunni dietro ai banchi con carta e penna. Ci sono sempre più MOOC disponibili (Massive Open Online Courses; in italiano, “Corsi online aperti su larga scala” - sono dei corsi pensati per una formazione a distanza che coinvolga un numero elevato di utenti) e un sacco di tutorial su Youtube. Le possibilità di apprendere sempre più cose si sono moltiplicate moltissimo. Ovviamente bisogna stare attenti alle modalità, soprattutto quando ad insegnare non sono dei professori, ma utenti “qualunque” che generano contenuti su siti internet o social media. All'interno dell'ambito della conoscenza l’autore distingue quattro componenti:

1. La conoscenza come informazione che si possiede su qualcosa o come un sapere far qualcosa. La conoscenza andrebbe divisa, come faceva Gilbert Ryle, in know that (sapere che) e know how (sapere come).
2. L'insipienza come un sapere di non sapere, un sapere di non avere una data informazione, la quale è oggetto di ricerca.
3. L'incertezza come non sapere se, non sapere se una data informazione è corretta o se quel che si sa è sufficiente ad un dato scopo.
4. L'ignoranza come non sapere di non sapere qualcosa, come non sapere di non essere a conoscenza di una data informazione.

L'insegnamento, secondo Floridi, deve lavorare su questi quattro punti, ma il CDO può sviluppare la conoscenza anche autonomamente a partire da corsi o tutorial online. L’insipienza è la molla che lo spinge in questo percorso, magari a partire da un framework che gli faccia avere una visione di insieme dell’ambito (in questo ti può essere utile rileggere Il mondo è cambiato, il marketing anche  e/o scaricare il libro Guida per Manager nell'era Digitale. Il metodo Digital Building Blocks.  ).

L’incertezza è propria dell’approccio metodologico nel mondo Digital, sempre fatto di test e sviluppo di nuova conoscenza a partire dall’evidenza dei dati (Data is the New Oil ). È molto importante però il criterio di interpretazione e sapere cosa si sta cercando. I dati in sé non danno origine a conoscenza se non legati dall’esperienza e dalla reale conoscenza di persone con esperienza e visione, più facili da trovare in un manager con anni di saggezza lavorativa nel settore (consiglio la lettura del libro di Christian Madsbjerg Sensemaking: The Power of the Humanities in the Age of the Algorithm). Ma è l’ignoranza il vero nemico da combattere. Un nemico insidioso perché non si conosce e per averne coscienza bisogna avere l’aiuto di qualcuno che faccia da maestro o da mentore e se è vero che “Quando il discepolo è pronto, il maestro arriva” come recita un detto egiziano, è anche vero che saperlo riconoscere non è banale nell’affollamento odierno di “guru digitali”. Quindi?! Questo cosa c’entra con i quarant’anni del CDO del titolo?!

Qui mi viene in aiuto un altro “gigante”: Stephen R. Covey con Le 7 regole per avere successo. Nel libro cita un interessante esperimento per spiegare che “la mappa non è il territorio” e che ognuno di noi è influenzato dalle proprie mappe mentali. Se guardi la figura di seguito riconosci un’immagine ambigua:

Figura ambigua Donna Giovane-Anziana (da Boring, 1930)

Se non la conosci a primo impatto potresti vedere:

• o una donna anziana con un gran naso, un collo di pelliccia, un foulard in testa con piuma
• oppure il profilo di una giovane donna, elegante, dai lineamenti aggraziati, vista di tre quarti da dietro, con una collana nera al collo, un cappotto di pelliccia e un copricapo bianco con tanto di piuma anche lei.

Se conoscevi già la figura o se ti soffermi per qualche istante in più riesci a scorgere entrambe le donne.

Si tratta infatti di una figura ambigua, che a seconda di che cosa metti a fuoco, ti porterà a vedere la donna giovane piuttosto di quella anziana e viceversa.

 La cosa interessante però è l’esperimento raccontato dall’autore in cui un professore dell’Harward Business School era solito dividere i suoi allievi in due gruppi dando questa istruzione:– Tra poco vi mostrerò due figure, in sequenza. Dopo averle guardate vi chiederò di confrontarvi solo sulla seconda figura che vedrete.

Quindi, in contemporanea, al primo gruppo faceva passare un cartoncino con raffigurata la figura di seguito

mentre al secondo un cartoncino con la figura seguente (ogni gruppo ignorava cosa si faceva vedere all’altro).

Successivamente mostrava ad entrambi i gruppi la figura della donna giovane-anziana e chiedeva ai due gruppi di confrontarsi sulla figura ambigua ponendo loro qualche domanda:

– L’immagine raffigura una donna, giusto?

Fin qui, tutti d’accordo. Si trattava di una donna.

– È giovane o anziana? – domandava.

– Anziana! – rispondeva un gruppo.

– Giovane! – rispondeva di rimando l’altro.

Di solito cominciava una discussione, prima con toni attenuati poi più accessi. – Ma come fate a vedere una giovane, quella avrà minimo 80 anni! – dicevano alcuni.

– Macché – ribattevano gli altri. – Ne avrà 20, 25. Al massimo 35, ma portati molto bene. 

– Ma che state dicendo? È più vecchia di mia nonna!

Prima che la discussione degenerasse, interveniva e prima che passassero alle mani, bloccava la discussione, attendendo che facessero silenzio e chiedeva loro: – Cosa sta succedendo? Perché non trovate un accordo?

I partecipanti di solito si zittivano e fissavano la figura finché qualcuno battendosi la fronte se ne usciva con – Ho capito, ma di donne ce ne sono due!

Gli altri lo fissavano estraniati. – Che stai dicendo, sei pazzo?

Ma dopo tutti riuscivano a scoprire l’arcano, ecco che ridiventavano amici come prima scambiandosi sorrisi, pacche sulle spalle, scuse e strette di mano.

Questo esperimento dimostra quanto sia forte l’effetto del condizionamento sulle nostre modalità di percezione, sui nostri paradigmi. Se dieci secondi di condizionamento (mostrare la figura prima) possono avere quel tipo di impatto sul nostro modo di vedere le cose, che dire del condizionamento di una vita intera? Le influenze che subiamo durante le nostre vite – famiglia, scuola, chiesa, ambiente di lavoro, amici, colleghi, paradigmi sociali - esercitano su di noi il loro inconscio e silenzioso impatto e contribuiscono a formare i nostri schemi mentali, i nostri paradigmi, le nostre mappe. Se agli studenti fosse stato chiesto di aiutare la donna ad attraversare la strada, la metà di loro avrebbero avuto difficoltà ad immaginare la scena ed il comportamento nei confronti della donna sarebbe stato funzionale a come la vedevano. 

Il cambiamento avviene quando si ha un “salto di paradigma” (da Thomas Kuhn in La struttura delle rivoluzioni scientifiche) e si riesce a vedere l’altra immagine nella stessa figura. Se vogliamo condurre cambiamenti relativamente modesti nella nostra azienda possiamo focalizzarci su atteggiamenti e comportamenti (piccoli progetti con componenti digitali), ma se vogliamo operare un cambiamento importante, rivoluzionario, dobbiamo lavorare sui paradigmi fondanti, nostri e delle persone che li hanno come noi. 

E qui veniamo al punto: solo chi è riuscito ad effettuare questo salto di paradigma può pensare di condurre altre persone a farlo e guidare così i propri colleghi nella trasformazione culturale della Digital Transformation (Trasformazione digitale o trasformazione culturale? Il manager è l'ago della bilancia ). Necessariamente questo “illuminato” è un manager che ha una forte esperienza nel proprio settore, nella propria industry di riferimento e ne conosce a fondo sia i business model sia la “cultura lavorativa dominante” ed è poi riuscito a capire a fondo il paradigma del cambiamento epocale portato dal Digital e ad avere la visione d’insieme dei benefici che la fusione dei due contesti può portare: Disruption del settore.

Inoltre i colleghi devono potersi sia fidare sia identificare nel manager in questione, per cui è molto più improbabile che un brillante nativo digitale o Digital Tailor possa avere gli stessi risultati in termini sia manageriali del processo, sia carismatici di guida rispetto ad un soggetto che abbia almeno una ventina di anni di esperienza nell’industry. Che quindi necessariamente ha più di quarant’anni…

 Vuoi saperne di più sulla figura del CDO?