Il Laboratorio dove si sperimentano gli errori

Secondo dopoguerra. Un fornitore danese di macchine per lo stampaggio ad iniezione, sta illustrando il potenziale dei suoi prodotti ad un falegname, il quale, fin dagli anni '30, aveva diversificato la sua produzione e risposto alla crisi, che aveva colpito anche la vendita dei mobili, fabbricando giocattoli di legno. Quel fornitore aveva diversi campioni di oggetti stampati, incluso un mattoncino in plastica che la Kiddicraft, una società britannica, aveva già immesso sul mercato. Incuriosito, l'artigiano ne prese uno, lo studiò e quindi acquistò una delle macchine, ridisegnò il mattone e, poco dopo, rilasciò la sua versione, l'Automatic Binding Bricks. Vi dice nulla? No? Forse vi suonerà più familiare se vi dico che il falegname si chiamava Ole Kirk Christiansen, viveva nel paesino di Billund e il nome della sua azienda in danese significa "Gioca Bene" o meglio, è la contrazione di questa frase danese: LEg GOdt.

La diversificazione è nel DNA di LEGO® quindi, fin dalle sue origini. Diversificazione e fedeltà ad un piccolo e riconoscibile prodotto. Christiansen impiego del tempo per mettere a punto il mattoncino perfetto (i primi non si incastravano, le costruzioni tendevano a collassare, etc.) ma poi, una volta definito lo standard, ad eccezione dell'arrivo della plastica lucida e dura nel 1963 e ancora utilizzata oggi, i mattoni di base non sono mai cambiati.

Ma quasi tutto il resto, a partire dall'introduzione del Duplo per i bimbi in età prescolare, nel 1969 e minifigure nel 1978, si è evoluto intensamente in migliaia di elementi unici, in decine e decine di colori diversi. Alla soglia degli anni duemila, LEGO aveva fatto grandi scommesse entrando nel settore del cibo, nell'abbigliamento, etc. Scommesse troppo azzardate. LEGO era in pericolo. Kjeld Kirk Kristiansen, nipote del fondatore, salvò la compagnia con un'iniezione di denaro ma era necessario un cambio di marcia. Jørgen Vig Knudstorp ha 33 anni, nel 2001, quando lascia McKinsey & Co. per approdare in LEGO; tre anni dopo ne diventa il CEO e conduce l'azienda fuori dalla più grave crisi della sua storia. Il fatturato era precipitato del 29%, le perdite si contavano in centinaia di milioni di dollari e i debiti quasi pareggiavano le vendite. Se, come stava capitando a LEGO, non puoi proteggerti con strumenti come i brevetti e altre barriere all'ingresso, per mantenere il tuo vantaggio competitivo devi essere letteralmente disruptive nei confronti degli elementi che rendono la tua stessa azienda competitiva. Si tratta, come è evidente, di un approccio estremamente rischioso. E questo è quello che stava accadendo. I classici mattoncini continuavano a funzionare ma l'eccessiva diversificazione sulla frontiera dell'innovazione stava snaturando il brand e accumulando una serie di passi falsi (action figure poco divertenti, nuovi e più grandi personaggi con scarso appeal, parchi a tema di cui l'azienda non possedeva un significativo know-how gestionale, etc.). Si doveva ristrutturare, tagliare costi (la gestione Knudstorp stabilì alcune regole di base come quella secondo cui dovrebbero esserci al massimo 5-6.000 elementi nel "sistema": se si inventa un nuovo elemento, si ritira uno esistente) ma soprattutto ritrovare un'identità.

Knudstorp affida questa missione ad un team di R&D ambizioso e top secret - Il Future Lab - che, da allora, ha sviluppato innovazioni a basso rischio e a basso costo , inventando nuove "esperienze di gioco" tecnologicamente avanzate basandosi su ricerche etnografiche su bambini di tutto il mondo. Interpreti del LeanStartUp pensiero, per minimizzare il rischio, i team di R&D del Future Lab, lavorano con piccoli budget, innovando solo poche funzionalità minimamente redditizie e le testano sul mercato in piccola scala (spesso in Giappone, un mercato maturo ma anche un po' ristretto culturalmente), molto rapidamente (due settimane per testare e iterare). Aprono il sentiero, sopportano eventuali piccoli errori senza intaccare l'immagine del brand, e quando il percorso è messo in sicurezza e si sono imparate le lezioni dagli errori, il resto dell'azienda segue. Lavorano come una start-up incubata in LEGO tanto che il loro quartier generale si trova in un vecchio edificio a due piani di mattoni gialli, intenzionalmente separato dagli altri gruppi di progettazione. L'ingresso richiede diversi controlli e solo il personale assegnato al gruppo e una manciata di dirigenti di alto livello hanno accesso (si dice che persino i coniugi dello staff non hanno idea su cosa i loro partner stanno lavorando). Hanno una loro piccola linea di produzione e quindi non dipendono dai tempi di consegna della grande catena di fornitura; collaborano con piccole aziende agili che accettano che si tratti di una piccola impresa e che possono spostarsi altrettanto velocemente. Il Future Lab, conserva il carattere disruptive della LEGO sull'orlo del collasso, ma vive all'interno di un ambiente protetto in cui gli errori possono essere commessi in modo relativamente economico e da cui si possono imparare molte cose. Il tasso di fallimento è molto alto; le idee vincenti godono dell'esperienza di tutti i fallimenti che le hanno precedute. La lezione chiave del laboratorio è:

" Non puntare a farlo bene la prima volta, mirare a imparare"

Questo motto è di David Gram, CEO di Diplomatic Rebels ed ex direttore del Future Lab, che definisce l'organizzazione come quella di LEGO, ambidestra: da un lato coltiva il proprio core business con uno sviluppo incrementale a basso rischio (rendere sempre migliore ciò in cui si è già bravi) e dall'altra parte, fare una sperimentazione radicale, fuori dagli schemi del core business e del miglioramento continuo. Servono team multidisciplinari e deve radicarsi una mentalità imprenditoriale, agile nell'anticipare e rispondere al mercato e che abbia una forte attenzione all'apprendimento continuo dell’organizzazione e delle persone, misurando le performance anche in base alla capacità interna di apprendimento. 

L'invito di Gram è:

" Sii un ribelle nella tua organizzazione, sfidala, ma sii diplomatico"

ovvero coinvolgi le persone non solo nel cambiare il mondo, ma nel fare in modo che il mondo segua questo cambiamento "Ciò che uccide le grandi aziende nel mondo" dice "non è la mancanza di grandi idee, è la mancanza di capacità di eseguire queste nuove idee su una scala abbastanza larga per avere successo". Con la sua capacità di dipingere delle immagini efficaci i concetti che esprime, Gram sostiene che è importante comprendere le regole che si stanno infrangendo:

"questo aiuterà le persone a capire i cambiamenti e tu saprai quali dita stai calpestando mentre vai avanti."

Questo consente di pestarne di meno e allargare la propria "tribù".

Ma l'innovazione non è affidata sono ai team di R&D. Sempre con le parole di Gram

"Se vuoi capire come caccia il leone, vai nella savana, non nello zoo."

Così LEGO si è inoltrata nella giungla del mercato con LEGO Ideas, una piattaforma di crowdsourcing su cui chiunque può progettare i propri set, raccogliere supporto dagli altri fan e ottenere che diventino linee standard. la DeLorean di Ritorno al Futuro, l'Ectomobile di Ghostbusters ed i kit LEGO Architecture, che riproducono edifici celebri (destinati ad un pubblico adulto) sono nati così. Non solo si ottengono nuove idee direttamente dal mercato ma si "riportano all'ovile" quegli appassionati che si rivolgevano al mercato "secondario" vendendo le loro costruzioni originali su canali non controllati da LEGO (su etsy.com c'erano in vendita più di novemila prodotti unici fatti in LEGO). Con LEGO Ideas il designer originale riceve l'1% dei diritti d'autore. "Questa piattaforma consente alle aziende di comprendere le tendenze molto prima del mercato" sostiene Gram.

Da un gioco prevalentemente destinato a bambini e ragazzi, per il 90% maschi, oggi LEGO ha una clientela sia adulta che femminile (LEGO Friends, la linea appositamente destinata alle ragazze ha triplicato le vendite destinata a queste clienti) ed ha sviluppato un modello di innovazione sostenibile che le permette di proteggere l'azienda dal rischio del pioniere, conservando la capacità di esplorare i trend futuri. Dall'orlo della bancarotta, LEGO ha visto una crescita del 400% ed è oggi il più grande produttore di giocattoli al mondo; il suo marchio continua a essere il più noto al mondo con un punteggio – da 1 a 100 – di 92,7, (seguito da Google e Nike con 92,1, Ferrari con 91,9, Visa con 91,5 e Disney con 91,3). Eppure non ci si può mai cullare sugli allori come dimostrano le flessioni per "eccesso di mattoncini" del 2017.