Il tuo processo di generazione dei ricavi è allineato al percorso del cliente?

Di recente, durante un colloquio di lavoro ho avuto un’opportunità di condividere la mia visione su come trasformare un tradizionale Value-Added Reseller (VAR) in un vendor dinamico, orientato al cliente. Una sfida non da poco. Il problema era chiaro: l’azienda ha sempre fatto affidamento sui Vendor per tutto, dal marketing al coinvolgimento dei clienti. Ora, dopo l’acquisizione di un prodotto software di nicchia, si trova di fronte a un ostacolo importante: abbracciare una mentalità da vendor proattivo e strategico.

Comprendo la loro esitazione. Hanno costruito un sistema basato sul supporto esterno, dove le strategie di marketing e il coinvolgimento dei clienti sono gestiti dai Vendor. Ora stanno entrando in un territorio inesplorato, con una struttura interna non ancora pronta per una trasformazione go-to-market: un processo obsoleto richiede un vero e proprio cambiamento.

Questo cambiamento richiede ben più dei semplici contatti o relazioni nel settore; necessita una revisione completa dell’intero approccio alla generazione deli ricavi, riallineando ogni punto di contatto con le esigenze in continua evoluzione del cliente. Esploriamo insieme i motivi per cui i metodi tradizionali falliscono e come, affrontando i problemi alla radice, possiamo rimodellare il processo di generazione dei ricavi in un modello scalabile e orientato al cliente, destinato a durare nel tempo.

Una Visione Limitata del Cliente

Molte aziende, proprio come questo VAR, pensano di conoscere a fondo i loro clienti costruendo ritratti ideali dei propri interlocutori . Tuttavia, senza una trasformazione profonda e orientata al cliente, questi "ritratti” si trasformano rapidamente in specchi, riflettendo solo le convinzioni e le priorità interne dell’azienda. Per rompere questo schema, dobbiamo superare le abitudini consolidate e i processi orientati verso l’interno. Come ci ricorda Forrester, le aziende che non affrontano questo cambiamento continuano a fallire, incapaci di rispondere alle reali esigenze dei clienti.

Secondo i dati di Forrester del 2024, solo il 12% dei marketing leader ritiene che la propria struttura organizzativa possa sostenere i target di ricavi previsti nei prossimi anni, e solo il 7% sente di avere le competenze giuste. Nel caso dell’azienda in questione, la mancanza di esperienza nel marketing strategico li colloca proprio in questa categoria. Ma invece di tentare di “risolvere” queste mancanze con cambiamenti superficiali, è necessario un cambiamento genuino, centrato sul percorso del cliente.

Costruire un Business Scalabile: Il Ciclo di Opportunità di Forrester

Un elemento chiave del framework di Forrester, il Ciclo di Opportunità, è che le aziende moderne necessitano di una visione comune del cliente, condivisa tra marketing, vendite e customer success. Per un’azienda come questo VAR, unificare queste prospettive potrebbe fare la differenza tra crescita e stagnazione. Ogni interazione del cliente con il business è un’opportunità per catturare segnali che guidano la successiva esperienza ottimale, ma solo se questi segnali vengono condivisi e interpretati collettivamente tra i vari team.

Inoltre, il framework di Forrester respinge il concetto superato di “lead qualificati dal marketing” (MQL), sostituendolo con il concetto di “opportunità” che allinea soluzioni e revenue. Questo modello offre una struttura fondamentale per un’organizzazione con poca esperienza nella strategia indipendente, fornendo strumenti per monitorare il ciclo di vita di ogni cliente e supportare in modo efficace le decisioni di acquisto.

Cambiare Corsia, Non Costruire Barriere

In molte organizzazioni, come quella che ho incontrato, il processo di generazione di revenue è spesso ostacolato da una mentalità compartimentata, dove ogni funzione — marketing, sviluppo delle vendite e customer success — opera nel proprio “silos”. Questo setup genera inefficienza e riflette una mentalità ormai superata, in cui gli obiettivi dei singoli team non si allineano con il target di ricavi complessivo. Come suggerisce Forrester, è tempo che le aziende smettano di separare il marketing dal customer success, poiché ogni dipartimento svolge un ruolo vitale nella creazione di esperienze coerenti per il cliente che guidano la crescita.

Per una vera trasformazione, è necessario stabilire obiettivi condivisi che diano priorità al percorso del cliente. Questo cambiamento di mentalità richiede modifiche interne significative, ma è essenziale se un’organizzazione vuole evolversi dal ruolo passivo di VAR a quello di vendor proattivo.

La Sfida di Diventare un Vendor: Le Mie Considerazioni Strategiche

Passare da VAR a vendor non è una transizione semplice. Richiede una completa reimpostazione di strategia, processi e obiettivi attorno al ciclo di vita del cliente. Questa azienda, con un nuovo prodotto in un mercato di nicchia, deve smettere di fare affidamento sui miei contatti nel settore per “aprire porte” e invece costruire un framework in cui marketing, vendite e customer success operino in sinergia.

La mia raccomandazione strategica è di gettare le basi per un processo di generazione di ricavi orientato al cliente. Implementando una visione unificata del cliente e adottando una mentalità di “opportunità”, l’azienda potrebbe posizionarsi come un vendor reattivo e di valore. Inoltre, le miei intuizioni, confermate anche da Forrester, sulla riorganizzazione ci ricordano che i cambiamenti strutturali superficiali non risolveranno i problemi di fondo. È necessario invece focalizzarsi sullo sviluppo delle competenze, sull’allineamento tecnologico e sulla costruzione di competenze che possano integrare le intuizioni umane con le capacità dell’IA.

La Lunga Strada verso la Trasformazione

La vera trasformazione non è mai semplice, soprattutto per un’organizzazione abituata a funzionare come un VAR. Ma con il giusto focus, un’azienda come questa può diventare molto più che un semplice fornitore di soluzioni IT. Costruendo una struttura scalabile che dia priorità all’allineamento con il cliente e all’efficienza operativa, può evolversi in un vendor proattivo con una reputazione per il valore, l’intuizione e il coinvolgimento.

La vera sfida sta nel cambiare prospettiva — sostituendo lo “specchio” con una finestra autentica sul mondo del cliente. Per questa azienda, ciò significa comprendere che la crescita sostenibile non richiede solo il “chi” per accedere ai clienti, ma anche il “come” e il “perché” per fornire valore. Come sottolinea Forrester, e come ho ribadito durante il colloquio, la trasformazione richiede la volontà di rompere col passato, evitare cambiamenti superficiali e impegnarsi in una strategia che metta il cliente al centro e che getti le basi per una crescita a lungo termine. Secondo te mi richiameranno?

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