Lavorare da remoto: dal controllo alla fiducia

Il ’lavoro agile’ appare in misura sempre crescente come il cambio di direzione nella cultura delle imprese e dei processi organizzativi. In questo periodo è stata fatta una sperimentazione estrema del ‘remote working’ senza un’adeguata preparazione e molte persone si sono ritrovate tecnologicamente e culturalmente impreparate. Il lavoro a distanza richiede nuove modalità operative, nuove dinamiche di team, un modo diverso di pensare, un processo di trasformazione del modello manageriale e culturale, un nuovo modo di comunicare e operare e può essere un adattamento difficile sia per i dipendenti che per le aziende.

Questo passaggio culturale non può avvenire rapidamente, come è stato necessario fare a causa di questa emergenza, ma deve necessariamente essere sostenuto attraverso progetti di comunicazione, di formazione e accompagnamento delle persone perché non si sentano mandate allo sbaraglio.

Per molte persone il lavoro da remoto è un concetto completamente nuovo che ha comportato un’intensa fatica mentale dovuta alla mancanza di cambio fisico di luoghi durante la giornata e dall'uso esclusivo di strumenti tecnologici per comunicare.

Guardare i propri interlocutori affacciati al monitor più o meno dalla stessa stanza di casa rende, a lungo andare, la comunicazione monotona e la condivisione delle informazioni poco efficace. Sentire solo la voce di chi sta dall’altra parte o guardare un volto dallo schermo del pc senza poter interagire in presenza fa diventare la comprensione comunicativa più difficoltosa. Afferrare un senso d’urgenza o di importanza diventa più complesso, al punto che il passaggio di informazioni può diventare una fonte di incomprensione e di stress.

La comunicazione, nel lavoro da remoto, diventa sempre più importante: è fondamentale assicurarsi che ogni persona abbia almeno quattro ore che coincidono nella propria giornata lavorativa con quelle degli altri, oltre a 15 minuti per allinearsi sulle varie attività da svolgere. È importante innalzare la capacità di lettura e gestione delle emozioni proprie e altrui.

I manager che si troveranno a gestire i propri collaboratori da remoto dovranno utilizzare una comunicazione chiara e continua, rassicurare le persone, sollevarne il morale, prendersi cura anche della componente emotiva. Da questo punto di vista, la capacità di rapporto umano, soprattutto a distanza, rivestirà un’importanza decisiva.

È necessario concedere spazi di fiducia in cui sarà possibile un ampliamento dell’autonomia, della proattività, della responsabilità personale.

Per affrontare al meglio questo periodo così faticoso è importante che le persone abbiano del tempo a disposizione per dedicarsi all’interazione interpersonale, uno spazio dove poter comunicare stati d’animo e preoccupazioni ma anche condividere progetti futuri: partecipazione, coinvolgimento, fiducia diventano parole chiave.

Passare dalla cultura del controllo alla cultura della fiducia, offrendo alle persone maggiore libertà nella gestione degli spazi e dei tempi di lavoro: “la persona al centro”. Questo significa, prima di tutto, rinforzare l’importanza di una delle più significative dimensioni della vita di un individuo: il tempo. Un aspetto a lungo trascurato, che mai come in questi giorni di forzato isolamento ci sta ricordando il suo significato e il suo valore.

Il lavoratore ‘da remoto’, che si sperimenta per la prima volta con questa modalità di lavoro, potrebbe scoprire che non è così semplice organizzare il suo tempo e che i momenti di lavoro e i momenti privati spesso si sovrappongono, si intrecciano: per trovare il giusto bilanciamento ci vuole una certa abilità e molta pratica.

Chi sta lavorando da casa in questi giorni si sarà accorto che è aumentata la stanchezza a fine giornata, che il coinvolgimento nelle attività lavorative è più alto, che l’orario lavorativo è aumentato vertiginosamente rispetto a quello precedente al periodo di quarantena.

Stabilire degli orari diventa indispensabile, creare una routine con degli slot precisi in modo da non venire travolti da una mancata pianificazione: si potrebbe fissare l’ora del caffè, quella del meeting quotidiano per gli aggiornamenti con i colleghi e con il capo, stabilire l’orario del pranzo ma senza mangiare con il pc davanti al piatto e naturalmente stabilire un orario di fine giornata per potersi dedicare al recupero delle energie per affrontare la giornata successiva.

La stanchezza rende deboli, confusi e con il rischio di finire in overburn; quando i livelli di energia sono al minimo diventa difficile per la mente ragionare sulle proprie scelte, fare bene il proprio lavoro; tentare di prendere decisioni importanti quando siamo affaticati produce in genere pessimi risultati.

Se gestito positivamente possiamo imparare molto da questo grande esperimento di un nuovo modo di lavorare. Quello che le aziende e le persone stanno vivendo non è un vero smart working ma un remote working obbligatorio ed estremo che rende difficile sia staccare dalle attività lavorative che gestire l’intreccio fra queste e la vita familiare e che, soprattutto, non ci permette di ricevere nuovi stimoli obbligandoci a rimanere confinati tra le mura di casa, accentuando il senso di isolamento.

Smart working non vuol dire soltanto lavorare da casa utilizzando le nuove tecnologie, ma significa anche basarsi sulla flessibilità, sull’autonomia nella scelta del luogo, dei dispositivi da utilizzare, degli orari, della modalità di lavoro e su una maggiore responsabilizzazione da parte delle persone che saranno gestite per obiettivi attraverso un rapporto di fiducia: alla base dello smart working c’è la libertà, mentre oggi le persone cercano soltanto un modo per riuscire a lavorare da casa.

Nonostante questa inevitabile forzatura le organizzazioni e le persone stanno comunque facendo, in poche settimane, un importante percorso di apprendimento e di sviluppo di consapevolezza che, molto probabilmente, avrebbe richiesto molto tempo per essere realizzato.

Molti stanno imparando a padroneggiare strumenti innovativi che non avevano mai utilizzato prima, a relazionarsi e coordinarsi in modo efficace anche a distanza, a mantenere relazioni positive attraverso una varietà di risorse digitali. Molte aziende, un tempo scettiche nei confronti del lavoro agile, si sono rese conto di quante attività che avevano sempre pensato si dovessero svolgere in presenza possano invece essere eseguire da remoto.

Ma siamo anche riusciti ad apprezzare e rimpiangere ambienti e situazioni aziendali che spesso superficialmente davamo per scontati: il piacere che deriva dallo stare assieme, la condivisione immediata, il confronto con i colleghi, le strette di mano, le piccole cose quotidiane.