PENSIERO STRATEGICO

La capacità di pensare strategicamente è considerata essere una delle componenti più rilevanti della leadership soprattutto perché affina l’azione del leader rendendola più incisiva e poi perché il suo possesso è considerato il discrimen tra chi possa vestire i panni del leader e chi sia destinato a rimanere mero esecutore.

Pensare strategicamente è un’abilità che, come tale, può migliorare con la pratica ed in particolare adottando schemi mentali che ci facciano fuoriuscire dalla cosiddetta comfort zone.

EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI STRATEGIA

"La strategia senza tattica è la va più lenta per la vittoria. La tattica senza strategia è il rumore prima della sconfitta" (Sun Tzu)

Interessante notare che sebbene la sua importanza sia globalmente riconosciuta, non esista convergenza accademica nel definire il "pensiero strategico".

Il termine strategia deriva dal greco στρατηγία ed è traducibile come “comando dell' eserci-to” ed, infatti, è in ambito militare che ha avuto la sua prima applicazione traslata al contesto aziendale solo a partire dagli anni ’60 con Chandler ed, in maniera più strutturata, con I. Ansoff, ed il suo libro “Corporate strategy” in cui, per la prima volta, si intesse un trattato sulla strategia di impresa.

Negli anni ’70, a fronte di contesti caratterizzati da crescente complessità, si delinea un nuovo approccio: la pianificazione strategica figlio dell’assunzione di consapevolez-za da parte dei dirigenti dei limiti della mera pianificazione di lungo termine a causa della volatilità e della velocità dei cambiamenti nei mercati che, al sorgere degli anni ’80 porterà alla definizione di strategic management in cui si delinea una rivoluzione coperni-cana nella forma mentis dei leader ovvero non si ritiene più che il fulcro sia avere delle decisioni e delle linee guida prestabilite impiantate su un piano predefinito, ma, prendendo atto dell’ impossibilità di prevedere i cambiamenti, si ritiene più utile adottare decisioni man mano che si evolva il contesto ambientale, in modo da plasmarle in funzione delle specifiche esigenze che si manifestino.

Negli anni ’90 crescono ancora i livelli di complessità dei mercati e si apre ad una ulteriore rivisitazione del concetto di strategia e si reputa fondamentale non fossilizzarsi sull’ ambien-te esterno, sia di settore, sia di mercato, ma prendere in considerazione le dinamiche interne all’impresa il che ha portato a reputare strategiche le risorse ed a ritenere le competenze interne sinonimi di competitivà.

Oggi si ha consapevolezza che il binomio tra vision e strategia debba combinarsi a tattiche volte ad incanalare il cambiamento ed è altrettanto chiaro che essendo, ancora una volta, mutati mercati ed organizzazioni il pensiero strategico non possa essere appannaggio della sola dirigenza, ma debba essere condiviso con i dipendenti di tutti i livelli perché solo in questo modo si sentiranno coinvolti e responsabilizzati nel dare il proprio contributo al successo dell’ organizzazione che, tra l’altro, è sempre meno gerarchizzata ed ha uno scambio tra le funzioni più fluido.

Si aggiunga che è proprio la sopravvenuta complessità di aziende e mercati che impone, per creare una pianificazione di successo, di avere non solo persone che lavorino, ma soprat-tutto persone che pensino! Perché? Perché solo la risorsa che, conosca il quadro generale in cui si innesta il proprio lavoro, sarà in grado di concorrere a colmare il gap della strategia aziendale a livello esecutivo.

Per approfondire, rimando alla classificazione delle dieci scuole sul pensiero strategico, fatta da Henry Mintzberg in “Strategy formulation: ten schools of thought " , classificazione che dipende dal modo di intendere la strategia come processo:    

DEFINIZIONI DI PENSIERO STRATEGICO

Come accennato, non esiste convergenza nel definire il pensiero strategico, ma è assodato che sia concetto che si differenzi sia dalla pianificazione strategica, sia dalla pianificazione operativa.

Secondo Tregoe e Zimmerman il pensiero strategico si compone di:

-       innovazione da intendersi come il non ancorarsi a preconcetti e strade già battute, ma andare oltre il consueto definendo strategie che integrino nel processo aziendale le esigenze del personale, quelle dei clienti e quelle dell’organizzazione.

-       pianificazione strategica;

-       pianificazione operativa.

Un’ altra interessante definizione di pensiero strategico è quella che lo delinea come l’orientare le decisioni ad un fine preciso lavorando a ritroso per garantire l’allineamento delle azioni all’ obiettivo, tutto ciò vagliando ogni alternativa possibile ed adattando, in contemporanea, il processo decisionale all’obiettivo finale il che è divergente rispetto ad un pensiero più “statico” -e tradizionale- che di solito è costruito sul risolvere problemi contin-genti adottando metodi consolidati.

COME ADOTTARE UN PENSIERO STRATEGICO

Il pensiero strategico è, insomma, un ibrido tra osservazione, creatività e pragmatismo tutte componenti volte a definire dove dovrebbe concentrarsi la tua azione e perché.

Per ottenere ciò, bisogna fare il salto da una mentalità transazionale, caratterizzata dall’ essere imperniata esclusivamente sui meccanismi della gestione di un’area o di un compi-to che, certo è fondamentale per mantenere vivo il business, ma non bastevole da essere l’unico focus aziendale perché si rischia di perdere info e intuizioni per evolvere, ad una mentalità strategica, ovvero proiettata al futuro ed alle questioni emergenti che potrebbero impattare sul futuro dell’organizzazione.

Altra tecnica utile, consiste nel sospendere la risoluzione dei problemi ritagliandosi del tempo per cose nuove, infatti solo rallentare ci consente di riflettere in modo mirato, il che è necessario perché ti consente di non ristagnare nello status quo e di cogliere opportunità inaspettate.

Solo sospendendo la risoluzione dei problemi, ci concediamo di passare ad esplorare ciò che potrebbe essere e quindi favoriamo il pensiero ad un altro livello, solo così si genera l’adozione di un’ideazione costante.

E’ inoltre consigliato modificare la forma mentis e mutare i comportamenti, gli approcci abituali e, per farlo, il presupposto sarà accogliere il vuoto prima di agire e pensare fuori dagli schemi, non dando niente per scontato, tipico del pensatore strategico è vedere opportunità che agli altri sfuggono, solo così si ha la possibilità di incrementare le probabilità di successo.

Di recente, poi si è preso atto che sebbene si sia tutti più usi al pensiero convergente, sia il pensiero divergente da sviluppare strategicamente in quanto in grado di portare a soluzioni innovative, l’approccio vincente sarà: prima favorire idee diverse, poi generare convergenza su lavoro ed obiettivi.

Fondamentale sarà anche allargare lo sguardo che dovrà posarsi non solo sulla nostra organizzazione, ma esplorare il contesto più ampio che ci circondi, ossia il mercato ed i competitors ed inoltre non farsi sorprendere dal futuro, nel senso che, pur essendo chiaro che nessuno possa con certezza tratteggiarlo, sarà indicato che il pensatore strategico immagini tutti gli scenari possibili, correlandoli a tutte le loro opportunità e criticità ed a come potervi rispondere, infatti tipico del pensiero strategico è incoraggiare il miglior utilizzo delle risorse disponibili ed allinearle agli obiettivi prefissati in un adattamento continuo al cambiamento che solo strutture organizzative agili possono permettersi perché consentono che il cambiamento si avvii dall’alto verso il basso, ma si generi anche dal basso verso l’ alto, mentre, nelle strutture fortemente gerarchizzate, essendo l’orizzonte del dipendente -di solito- circoscritto alla sua area funzionale, il cambiamento è inibito ed è, quindi, conseguentemente, impedito l’adattamento.

COSA IMPEDISCE IL PENSIERO STRATEGICO

1.     Le “trappole” mentali

A fronte della necessità di assumere decisioni -magari in breve tempo- e su numerosi dati, la nostra mente tende ad attribuire una importanza prevalente alle prime informazioni o impressioni ricevute ed a rimanere aggrappata alle stesse, ciò è definito “ancoraggio” che inficia il processo decisionale.

Diverse ricerche hanno evidenziato che quando si profila in noi un processo decisionale nato da un ancoraggio, è arduo che, anche davanti ad informazioni, dati, impressioni più dettagliate, ci si affranchi dall’ancora iniziale.

Come abbiamo visto, il pensiero strategico richiede che tutte le ipotesi, le convinzioni e le informazioni siano prese in considerazione da una nuova prospettiva e su base continuativa.

2.     Il pensiero di gruppo

Il “groupthink” è termine coniato da W.H. Whyte che l’ha definito come: “una forma   razionalizzata di  conformismo: una filosofia dichiarata e articolata che considera i valori del gruppo non solo comodi ma addirittura virtuosi e giusti”, o, esemplificando, è il modo di pensare di un gruppo sociale che, per solleticare la spinta all’ autoconservazione del gruppo ed a minimizzare i conflitti, si assesta su un consenso non basato su analisi e critica delle idee, sacrificando, così creatività, originalità ed autonomia e pluralità di pensiero.

Il groupthink tende a ridurre direttamente e indirettamente il livello del pensiero oggettivo, rimuovere il pensiero di chi dissenta e punire coloro che tentano di fare una delle due cose.

Per evitare il pericolo del pensiero di gruppo nel pensiero strategico, potrebbe essere utile rivolgersi ad una risorsa esterna che garantisca l'obiettività ed il pluralismo.

3.     Lo status quo

E’ provato a livello empirico che laddove gli individui possano scegliere tra fare qualcosa di nuovo oppure rimanere nello status quo, preferiscano quest’ ultima opzione e ciò perché l’uomo è biologicamente avverso al rischio (per approfondire si vedano le ricerche di A.Tversky e D. Kahneman che dimostrano come la minaccia di una perdita influisca maggiormente su una decisione rispetto alla possibilità di un pari guadagno).

Per evitare questa trappola mentale, è consigliato focalizzarsi sull’obiettivo da raggiungere ed utilizzarlo come parametro di misura tra lo status quo e sue alternative.