A proposito di Digital Transformation, leadership e fallimenti

Immaginiamo che l'incubo sia diventato realtà: il programma di digital transformation della tua azienda è fallito.

Le conseguenze sono state devastanti: milioni di investimenti persi, ritardi nei piani di rilascio, impatto negativo sul time-to-market e, soprattutto, stress, malcontento tra i dipendenti. Molti di loro si sono già dimessi.

Com'è stato possibile?

Eppure i presupposti erano eccellenti: la soluzione tecnologica sembrava soddisfare perfettamente le esigenze, il planning era stato fatto in modo accurato, il team di progetto era composto dalle persone più valide e competenti. Inoltre l'intera azienda sembrava pronta: in fondo tutti i dipendenti sono abituati a gestire l'innovazione tecnologica. Chi di noi non trascorre le proprie giornate tra app e dispositivi?

Il risultato è paradossale: un programma lanciato con l'intenzione di portare innovazione, accelerare gli affari e migliorare la professionalità delle persone alla fine ha causato perdite, ritardi e malcontento.

E, come se non bastasse, adesso devi rimpiazzare le persone che si sono dimesse: selezionare nuovi candidati, formarli e affiancarli.

Un vero incubo. Ma come prevenirlo?

Per prima cosa occorre analizzare le dinamiche comuni di tutti i programmi di digital transformation e identificare quali aree critiche possono essere mitigate prima che sia troppo tardi.

Iniziamo dalle basi: quali sono le caratteristiche comuni di tutti i programmi di digital transformation? Possiamo sintetizzarle in tre punti:

1. Si tratta di progetti complicati e di lunga durata. Hanno bisogno della creazione di team interfunzionali composti da persone con competenze e attitudini molto diverse; e spesso si tratta di persone che non avevano mai lavorato a così stretto contatto prima d'ora. Questo tipo di progetto richiede una nuova mentalità con cui interagire con i colleghi, anche perché sempre più spesso si ricorre a metodologie di tipo Agile che richiedono i massimi livelli di focus, lavoro di squadra e pensiero laterale.
2. Richiedono persone esperte da assegnare al programma, il che ovviamente significa rimuoverle dalle propria attività abituali. Di conseguenza, i manager di queste figure devono gestire i passaggi di consegne verso altri colleghi, motivando sia le persone coinvolte nel programma di trasformazione sia i colleghi che continuano a svolgere le normali attività.
3. È fondamentale che le persone che fanno parte del progetto siano i principali promotori della digital transformation verso i colleghi che non ne fanno parte. Il loro compito è quello di saper trasmettere i vantaggi a lungo termine che il processo di trasformazione porterà in azienda. Devono quindi saper coinvolgere, informare e generare entusiasmo.

Nessuno di questi tre punti riguarda la soluzione tecnologica. Perché è ora di confidarci una scomoda verità: IL PRODOTTO NON E' IL PROBLEMA

La scelta tecnologica è solo la prima fase della digital transformation, e potremmo dire che è la parte meno critica: il mercato offre molte soluzioni valide, ed è quindi relativamente facile fare un benchmark delle funzionalità offerte dai diversi prodotti e scegliere il più adatto alle proprie esigenze.

Bollare il prodotto come inadeguato è un ottimo modo per evitare di ammettere che la digital transformation ruota intorno alle persone. Sono loro a determinarne il successo o il fallimento in funzione della loro mentalità e del loro atteggiamento.

Come possiamo prevenire un fallimento legato a problemi di relazione tra le persone? Diffondendo una cultura di leadership che parte dalle figure chiave del progetto e si espande in tutta l'organizzazione.

I dipendenti di un'azienda sono diffidenti nei confronti delle innovazioni digitali apportate dalle loro aziende perché non si sentono parte di un sistema che incoraggia la loro libera iniziativa e che migliora grazie ai loro contributi.

Questo atteggiamento è dovuto alla mancanza di una leadership comunicativa. Un leader si dimostra tale nel suo approccio verso gli altri; nel modo in cui comunica la sua visione, i suoi obiettivi, la sua strategia.

Un leader deve saper motivare il proprio gruppo, ispirarli e guidarli verso un nuovo approccio culturale. Per fare tutto ciò, i leader devono essere consapevoli dei vantaggi del programma di trasformazione e saperli trasmettere alle persone del proprio gruppo intrattenendo con ognuna di loro conversazioni illuminanti, in grado di motivare ed espandere i loro orizzonti di pensiero.

Se gestite bene, le conversazioni di leadership sono in grado di cambiare radicalmente e in modo permanente la mentalità dell'organizzazione.

Qualche esempio pratico?

• Un collaboratore che si mostra scettico rispetto all'utilità del piano di trasformazione in corso: saresti in grado di comprendere quali sono le paure alla base delle sue resistenze e coinvolgerlo attivamente in modo da farlo sentire parte di questo cambiamento?
• Un direttore vendite che non si fida di far usare nuovi tool di gestione dei lead e delle offerte ai propri venditori: cosa gli diresti per fargli comprendere i benefici di business legati all'utilizzo di questi strumenti?
• Il membro di un team che ritiene che l'azienda non sia sufficiente all'avanguardia tecnologica: sai parlargli e fare in modo di coinvolgerlo e trasformare le sue proposte in un piano di sviluppo strutturato?

Insomma, la digital transformation è un'opportunità straordinaria per l'evoluzione dell'azienda: se implementata correttamente, può portare a una riduzione del time to market, un business più scalabile e processi operativi più veloci ed economici. Ma comporta anche rischi che, se non gestiti correttamente, possono causare il fallimento dell'intero programma. In generale, tali rischi sono legati alla mancanza di motivazione e visione comune da parte delle persone coinvolte nel programma in tutta l'azienda.

Per generare la sinergia necessaria, è essenziale creare una cultura di leadership basata sul potenziamento delle conversazioni. È importante avere una cultura aziendale in grado di far sentire le persone libere prendere iniziative e portare valore attraverso le proprie idee.

Una cultura aziendale basata sulla pratica costante di conversazioni di leadership è il modo migliore per scoprire, motivare e ispirare i talenti che progettano e portano al successo la digital transformation.