Tagliando - Regular mainenance

Per le auto del passato valeva la "regola" che il tagliando andava fatto ogni 10-15 mila chilometri. All'inizio degli anni 80, la BMW introdusse sul cruscotto un indicatore con una serie di luci (il service interval) che con l'aumentare dei chilometri percorsi dall'auto, passavano dalla luce verde, alla gialla fino alla rossa, che indicava di portare l'auto in officina per il tagliando.

Ora nessuno più si preoccupa di ricordarsi di portare l'auto in officina per il tagliando in quanto quasi tutte le auto hanno sul cruscotto l'indicazione di quanti chilometri mancano per il prossimo tagliando e alla scadenza sul cruscotto viene spesso riportata la frase "tagliando (o manutenzione ordinaria) da effettuare".

Inoltre le case auto, se non si effettua la manutenzione come prescritta dalla casa stessa, fanno scadere i termini di garanzia. Perché? Perché la manutenzione ordinaria è determinante per il BUON FUNZIONAMENTO del veicolo.

Essendo un appassionato di auto mi viene spontaneo paragonare l'azienda all'auto .... e quindi parlare di “tagliando”: chi gestisce l'azienda è il pilota, l’azienda è l’automobile che si guida. Si può essere un ottimo pilota, ma se l’automobile non è a puntino, si farà poca strada….

Come per l’auto, occorre quindi fare regolarmente i “tagliandi” all’azienda, e questo come si traduce in termini economico-gestionali?

Analizzare il modello di business per vedere se è in linea con i cambiamenti del mercato.

Occorre iniziare dall’analisi dell’ambiente esterno: il modello di business deve essere coerente con ciò che accade all’esterno. Che controlli dobbiamo fare?

La domanda: è necessaria un’accurata segmentazione della domanda e fatta coerentemente con l’offerta del tuo business. La segmentazione della domanda non è un processo standard, ma deve essere adattato alla missione del tuo business.

Ogni segmento identificato dovrà essere esplorato in termini di cosa piace ai potenziali clienti e cosa si aspettano di ricevere dal fornitore in termini di caratteristiche di prodotto, servizi logistici (modalità e tempi di consegna), servizi di pre- e post-vendita, assistenza telefonica in generale, ecc. più si riesce a dettagliare le aspettative viste da ogni angolo, meglio è. È una fase abbastanza lunga e delicata del processo di analisi.

Individuare ogni altro “attore” coinvolto nel processo di acquisto:

• Influenzatori;
• Agenti di vendita;
• Distributori;
• Negozianti;
• Ecc.

Per ognuno di essi occorre analizzare cosa vogliono da te e dal tuo business e, ancora maggiormente, quali sono le loro aspettative in modo che tu li possa soddisfare. Anche in questo caso più si riesce ad essere dettagliati, meglio è.

Individuare i tuoi diretti concorrenti. Dovresti conoscerli. Prova ad individuare cosa fanno e cosa invece non fanno. Prova a mettere sul tavolo delle analisi tutte le informazioni possibili che riesci a recuperare. Sicuramente hai molti dati e fatti, raccogline quanti più puoi.

Individuare i concorrenti indiretti. I tuoi prodotti/servizi sono sostituibili da altri prodotti/servizi? Probabilmente la risposta è sì. Prova ad individuare cosa fanno di giusto e di sbagliato i concorrenti indiretti.

Individuare possibili nuovi entranti: prova a vestire i panni di un nuovo entrante, immagina cosa potresti fare per eliminare te stesso e rimpiazzarti. Forse non avrai alcuna risposta, ma vale la pena provare a pensarci.

Una volta che hai tutte queste informazioni, devi organizzarle e far sì che siano utilizzabili per ulteriori analisi e riflessioni. Ad ogni modo, fatto questo stadio, conoscerai molto di più di cosa accade nel tuo mercato….

Ora occorre concentrarsi su come l’azienda è organizzata: l’analisi Interna
Devi controllare ogni dettaglio della tua offerta sul mercato, dal punto di vista dell’organizzazione interna:

• Come sviluppi i nuovi prodotti/servizi? Dettagliare ogni fase del processo di sviluppo;
• Con quale processo produttivo? Per stock, su ordinazione, ecc.? dettagliare tutte le fasi;
• Con quali attività di marketing lo presenti? Dettagliare media per media cosa fai;
• Con quali servizi pre-vendita? Dettagliare tutti i servizi e le modalità di erogazione;
• Come si processano gli ordini? Dettagliare tutto il processo;
• Qual è il processo logistico di consegna prodotti? Dettagliare il processo;
• Con quali servizi di post vendita offri i tuoi prodotti? Dettagliare tutti i servizi e le modalità di erogazione;
• Qual è il servizio di help desk che offri? Dettagliare il servizio e le modalità di erogazione;
• Quali servizi finanziari offri in abbinamento? Ai clienti, rivenditori, ecc. dettagliare il più possibile;
• Qualsiasi altra cosa offerta va dettagliata il più possibile..

Una volta che hai analizzato in modo corretto i tuoi punti forti e deboli sei piuttosto avanti per capire cosa del tuo modello di business funziona e cosa invece necessita aggiustamenti.

Occorre dunque incrociare le informazioni delle analisi precedenti ed individuare quali sono le cose che funzionano e soddisfano il mercato (semaforo verde), quello che necessita di aggiustamenti (semaforo arancione) ed infine quello che necessita un ripensamento: cambio o abbandono del segmento di mercato (semaforo rosso). In questo modo avrai una fotografia completa ed esaustiva di ciò che effettivamente funziona e ciò che funziona meno o per niente.

Quest’analisi va fatta non una tantum, ma periodicamente, come si fa per il tagliando dell’auto, perché i mercati cambiano in continuazione e oggi i cambiamenti sono molto più rapidi ed impattanti che in passato.

Come per il tagliando dell’auto, per il quale ci si rivolge all’officina di fiducia, questa attività a fatica può essere fatta senza l’aiuto di un entità esterna…. e siamo qui per questo!

In the past, the rule for car maintenance was “every 7-10 thousand miles”. In the early 80’s BMW introduced the “service interval” to avoid drivers remembering when taking the car to garage for service: green, orange and red lights indicator. When red lights the car needs a service.

Today no one is worrying of remembering when to take the car to the garage for regular service. Almost all cars have the “service indicator” showing how many miles to the next service, and reminding the driver when its time is up.

In addition to that, car makes do not grant warranty if cars are not regularly maintained as prescribed by them. Why? Because regular maintenance is vital for the car to work properly in the long.

Being an enthusiast of cars, I could not refrain myself in comparing a company with a car. The company manager is the driver, the company itself is the car. You can be a spectacular driver, but if the car is not as it should be, you will not go that far.

Thus, a company needs a regular maintenance as well as a car.

What does this mean in management terms?

Checking the Business Model to be sure it is aligned with any market changes

You need to start from the external analysis: the business model needs to be consistent with the external environment.

The demand: you need to segment properly the market demand and do it consistently to what your business offers. Demand segmentation is not a standard process. The process needs to be adapted to the mission of the business.

Each identified segment needs to be explored in terms of what they like and what they expect to receive from you in terms of: product features, logistics services (delivery time and way), pre- and post-sales services, help desk in general, etc. The more detailed you are in identifying expectations from each corner of your offer the better. It is a quite long and delicate step of the analysis.

Identify any other “actors” involved in the buying process:

• Influencers;
• Independent sales reps;
• Distributors;
• Retailers;
• Etc.

Each of them needs to be analysed in terms of what they like from you and, especially, what they expect you to do to satisfy them. Here too, the more detailed the analysis is the better.

Identify you direct competitors. You should know who they are. Try to identify what they do and what they do not. Try to put on the analysis table all the possible information you have. You have many facts and data; “collect them” as much as possible from your head.

Identify indirect competitors. Are your products/services replaceable by others? For sure, the answer will be “yes, it is!” Try to identify what indirect competitors do right and what they do wrong.

Identify possible new entrants: wear their shoes, try to imagine what you could do to try to get you away from the business and replace yourself. Maybe you will not find any possible new entrant, but it is worth to check.

Once you have all these information, you need to organise them in a way that can be usable for further analysis and thoughts. Anyhow, once done this step, you will know much more of what is happening in the market…. Moreover, you are ready to go further.

Now you need to focus on your organisation: the internal analysis

This is a crucial step for your business model analysis.

You need to check every details of your offer from the internal organisation point of view:

What is your product/service design business model? Detail all phases,

What is your production business model? Batch, just in time, etc..? Detail all steps for each individual production process,

• What is your marketing activities? Detail it media by media,
• What is your pre sales process and services offer? Detail it,
• What is your order process? Detail it,
• What is your goods delivery process? Detail it,
• What is your post sales service offer? Detail it,
• What is your customer desk service offer? Detail it,
• What is your financial support offer? Detail it,
• Anything else you offer needs to be detailed..

Once you have analysed properly your internal strengths and weaknesses, you are a further step ahead to understand whether your business model is appropriate for the market or needs to be modified or just adjusted.

Thus, you need to cross information to see what it is green (you do it properly), what it is orange (you need to adjust it) and what it is red (you need either to change it completely by investing consistently or to avoid playing in this segment)…. You will have the complete picture of what you do properly and what you do not. This is an analysis that needs to be done continuously and to be adjusted according to the changes the market faces and the changes of your organisations. Today markets change quite rapidly and with high impact on businesses.

As you take your car to a specialised garage to have regular service, also the analysis of the business model needs to be done with the help of specialised consultants …. We are here to help you do it….