Tre modi per rivoltare i modelli di business partendo dall’attacco
In attesa del New Normal, torniamo a occuparci di aspetti tecnici riguardanti l’innovazione dei modelli di business. Campo che ci piace sempre esplorare e che ha visto nel recente nuovo libro di Alex Osterwalder un tassello significativo. Come scritto in altri post, ha sistematizzato un po’ di conoscenze sparse emerse negli ultimi anni. Non tutte sono cose nuove. Vale però la pena esaminare alcuni modelli della lunga lista che caratterizza la seconda parte del libro e vedere alcune connessioni utili. In questo post ci inoltriamo nella prima categoria di modelli presentati nel libro.
Explore ed Exploit
Chiaramente non possiamo prescindere dalla ripartizione che fonda l’impostazione Strategyzer. C’è un mondo dell’esplorazione che cerca di introdurre e far crescere nuove idee di mercato. C’è poi un mondo di business esistenti che dobbiamo gestire al meglio.
Explore il primo. Exploit il secondo.
Per entrambe le aree abbiamo dei modelli di innovazione codificati all’interno del modello di Business Model Canvas che ha reso famoso Osterwalder.
Proviamo a vederne alcuni. Partiamo in questo post dall’ambito Explore e scopriamo che si può fare una macro ripartizione dei possibili modelli di disruption su tre aree.
Il Frontstage innanzitutto. Daniele Lago nelle sue metafore sportive avrebbe detto l’Attacco. È quando andiamo a giocare su aspetti che riguardano il rapporto con i clienti. I segmenti di mercato, il Valore che proponiamo loro, le relazioni che intessiamo e i canali con cui li raggiungiamo.
Il Backstage è ovviamente la Difesa. Qui si tratta di agire su processi e risorse chiave dell’azienda, sulle diverse partnership attive. Qualcuno direbbe che è dove si fanno realmente le cose. Ma sarebbe una visione davvero limitante per il valore creativo e di sostanza delle altre due aree.
Infine la Profit formula. È un’area di innovazione spesso trascurata dalle aziende. Rappresenta, specie in contesti di IoT e di Digital Transformation, un elemento progettuale interessante. Dentro ci stanno la struttura dei costi, la generazione dei ricavi, i sistemi di monetizzazione, aspetti finanziari e così via.
I tre Pattern della Frontstage disruption
Ovviamente questa ripartizione varrà anche quando ci sposteremo dall’area Explore a quella del business esistente (Exploit).
È un approccio che ci aiuta a mettere ordine, ma a dire il vero ogni cambiamento in una delle tre aree ha un evidenti ripercussioni sulle altre.
E in una logica di Design Thinking capire davvero da quale area dipenda la spinta al cambiamento non è cosa scontata. Conosco progetti di retail molto significativi nati per ridurre le spese di trasferta in Fiera dei commerciali 🙂
Vediamo ora i Pattern che caratterizzano l’innovazione nella prima delle aree descritte. Per non perderci, siamo nel quadrato rosso della figura…
Sconvolgere il fronte d’attacco
È evidente che siamo partiti dalla situazione più estrema e in qualche modo rara nell’innovazione. Si tratta di ripensare il mercato partendo dall’esame del mercato stesso. Del Valore che i Clienti (o possibili Clienti) stanno cercando. Agiamo al di fuori della nostra tipica area d’azione. Ci poniamo in un contesto di modello non ancora sviluppato e validato (Explore) e in un’area di relazione con il cliente. È la combinazione più sfidante tra quelle possibili.
Siamo in quell’ambito in cui si ricorre a modelli creativi di esplorazione del mercato. Ci aggiriamo nei contesti del Design Thinking, del Design Sprint e in parte del mondo Lean Startup più esplorativo.
Tre sono i Pattern che The Invincible Company propone. Una traduzione che assecondasse gli amanti della nostra lingua non renderebbe l’originale inglese e quindi manteniamo le definizioni nate nel contesto anglosassone. Proviamo a vedere gli esempi proposti da Osterwalder & C. e aggiungiamo qualche considerazione. In questo post iniziamo con il primo dei tre.
Market Explorers
Si tratta di agire attraverso l’analisi e la comprensione dei possibili segmenti di mercato.
Segmenti nuovi, non compresi, non serviti adeguatamente. Probabilmente mercati potenziali nemmeno consapevoli dell’esistenza di un’opportunità cui accedere. Siamo nel pieno della Disruptive Innovation di Clayton Christensen.
Agiamo su fronti molto rischiosi.
Rischiamo di aprire la porta a competitor più pigri, ma meglio strutturati. Rischiamo di fare un lavoro immane e non economicamente sostenibile. Gli abbagli possono essere frequenti. Tutti i bias cognitivi agiscono nel modo più profondo. Il rischio di proiettare le nostre aspettative nate da un’intuizione poco significativa sono alti.
È qui che servono tutte quelle tecniche di validazione dell’idea che cercano di costruire un contatto con il cliente. Subito. Anche solo per capire come ragiona. Empathy Map, Interviste Lean e altre tecniche sono opportune. Gli MVP dominano. “Get out of the building” diventa il mantra.
Non spaventiamoci ora, ma ci sono, a questo punto, nell’intrico di modelli, ancora tre direzioni possibili. Ossia tre categorie di innovatori sul primo dei tre approcci del Frontstage dell’Explore.
I tre tipi di Market Explorers
Abbiamo
- i Visionaries che vedono un mercato dove nessun altro lo vede,
- i Repurposers che ridefiniscono il valore di una tecnologia estendondola a nuovi segmenti,
- i Democratizers che riescono a far accedere una segmento più esteso di mercato a soluzioni prima non raggiungibili.
Se non vi siete persi potete essere contenti perché siamo arrivati all’ultimo ramo di un albero che sembra composto da infinite foglie.
Si può passare agli esempi. Nel caso dei Visionary il libro presenta quello di, ça va sans dire, Tesla Motors.
In effetti dai lanciafiamme alle connessioni web satellitari a città su Marte, Elon Musk lascia solo l’imbarazzo della scelta. Perché visionario nel caso di Tesla? Perché nel 2012 vede un possibile mercato nel segmento di alta fascia per le macchine elettriche. La Tesla Model S crea un mercato dove prima non si vedeva strada.
Forse è più significativo mostrare qualcosa di più vicino. Che non crei ansie da prestazione, ma che dia l’idea della conoscenza del mercato necessario per un tale tipo di innovazione.
Provate a guardare mansarda.it. Si tratta di un’iniziativa di Velux nata dalla consapevolezza che esisteva una grande fetta di abitazioni in cui il sottotetto, per quanto adattabile a mansarda o a spazio abitabile, non era sfruttato in questo senso.
Invece di concentrarsi solo su un mercato già presidiato di edifici con mansarda, l’azienda punta a costruire la consapevolezza attorno a un’opportunità di ridefinizione dell’utilizzo di uno spazio non considerato.
Invece di parlare di finestre ha iniziato a parlare di ristrutturazione e progettazione dello spazio del sottotetto. Agiva in altre parole sulla domanda primaria cercando di cogliere una parte del mercato ancora latente.
Conclusioni
Abbiamo visto che la ripartizione dei modelli di innovazione nei business model tocca prima di tutto la distinzione tra l’ambito della Disruption e quello dello Shift.
La Disruption costruisce nuovi modelli mettendo in discussione la visione attuale del mercato. Lo Shift scopre nuove possibilità nell’ambito del business esistente.
Nella Disruption abbiamo diverse aree del Business Model Canvas che possiamo considerare. Tra queste il Frontstage è quella che tocca la relazione e la considerazione che abbiamo dei segmenti di mercato. È un ambito tra i più difficili da cambiare e ripensare. Perché è qualcosa che sta al di fuori delle nostre aree di azione diretta. È più una visione diversa quella che serve.
In questo contesto possiamo rivedere vari aspetti che ci possono portare alle innovazioni dei Visionaries, dei Repurposer e dei Democratizer.
Alternative più semplice da comprendere se consideriamo alcuni esempi. Da una parte Elon Musk e Jeff Bezos (pensate alla democratizzazione permessa da AWS). Dall’altra aziende come Velux capaci di agire su clienti latenti, ma potenzialmente attivabili. Interrogarci su tutti i segmenti di mercato oggi esistenti ci può aiutare a sviluppare strategie di questo tipo e trovare nuovi spazi per il nostro business.