Às vezes inovar é uma questão de fazer a pergunta certa

Já se passaram 40 anos desde que Mihaly Csikszentmihalyi e Jacob Getzels demonstraram empiricamente o papel central da criatividade no enquadramento de problemas. Pensadores de Albert Einstein a Peter Drucker enfatizaram a importância de diagnosticar corretamente seus problemas. Então, por que ainda é tão difícil acertar?

Parte da razão é que nós tendemos a complicar demais o processo de diagnóstico. Muitos dos métodos existentes — TRIZ, Six Sigma, Scrum e vários outros — quando aplicados corretamente podem ser poderosos, mas a sua meticulosidade também os torna muito complexos e demorados para se adequarem a um dia de trabalho regular.

Mesmo quando as pessoas aplicam métodos de diagnósticos de problemas mais simples, como a análise de causa raiz e a técnica de questionamento relacionada, elas geralmente se deparam com o problema que já definiram, em vez de chegar a outro diagnóstico. Isso pode ser útil, certamente, mas as soluções criativas quase sempre vêm de uma definição alternativa do seu problema.

Imagine que você é o dono de um prédio comercial de escritórios e seus inquilinos estão reclamando do elevador. Dizendo que ele é antigo e lento, e que eles têm que esperar muito. Vários inquilinos estão ameaçando quebrar os contratos de locação caso você não resolva o problema.

Quando perguntadas, a maioria das pessoas identifica rapidamente algumas soluções: substitua o elevador, instale um motor mais forte ou, talvez, atualize o algoritmo de otimização de funcionamento dele. Todas essas sugestões caem no conjunto de soluções possíveis para o problema do elevador lento, no entanto, quando você fala sobre o problema para um amigo, ele sugere uma solução muito mais elegante e barata: colocar espelhos ao lado do elevador. Por fim, essa medida simples provou ser maravilhosamente eficaz na redução de reclamações, porque as pessoas tendem a perder a noção do tempo quando recebem algo absolutamente fascinante de se olhar — nesse caso, elas mesmas.

Observe que o enquadramento inicial do problema não está necessariamente errado. Instalar um novo elevador provavelmente funcionaria. O ponto de ressignificar não é encontrar o problema “real”, mas, sim, ver se há um melhor para resolver. De fato, a própria ideia de que existe um único problema raiz pode ser enganosa; os problemas são tipicamente multicausais e podem ser abordados de várias maneiras. A questão do elevador, por exemplo, poderia ser reformulada como um problema de demanda de pico — muitas pessoas precisam do elevador ao mesmo tempo -, levando a uma solução que se concentra em espalhar a demanda, por exemplo.

Sete boas dicas para uma reformulação de problemas eficaz

Reenquadrar problemas é melhor aplicado como um processo rápido e interativo. Você pode pensar nisso como um contraponto cognitivo à prototipagem rápida.

As práticas podem ser usadas de duas maneiras, dependendo de quanto controle você tem sobre a situação. Uma maneira é aplicar metodicamente todas as dicas ao problema. Isso pode ser feito em cerca de 30 minutos. ou talvez alguém na sua empresa faça uma emboscada no corredor e você tenha apenas cinco minutos para ajudá-lo a repensar um problema. Nesse caso, basta selecionar uma ou duas práticas que pareçam mais apropriadas.

Cinco minutos podem parecer muito pouco tempo para descrever um problema, muito menos reformular. Mas, surpreendentemente, descobri que essas intervenções curtas são suficientes para iniciar um novo pensamento — e, de vez em quando, podem desencadear um momento de "aha" e mudar radicalmente sua visão de um problema.

Claro, nem todos os problemas são assim tão simples. Muitas vezes, várias rodadas de ressignificação — intercaladas com observação, conversação e prototipagem — são necessárias. E, em alguns casos, a reformulação não ajuda em nada, mas você não saberá quais problemas podem se beneficiar ao reformular até tentar.

Seguem algumas dicas simples que quando postas em prática de maneira disciplinada trazem resultados inesperadamente positivos

1. Traga pessoas de fora para a discussão.

Talvez essa seja a prática de ressignificação mais útil. Eu vi isso em ação há alguns anos em um projeto enquanto estava no IFC (International Finance Corporation), quando uma empresa do leste europeu atendida por nós estava lutando com a falta de inovação em sua força de trabalho. Os gestores tinham encontrado uma técnica específica de treinamento em inovação de que todos gostavam, então começaram a discutir a melhor forma de implementá-la dentro da organização.

Sentindo que o grupo não tinha uma voz externa, um dos diretores pediu a sua assistente pessoal, Irina, para participar de sua discussão. “Estou trabalhando aqui há 12 anos”, disse Irina ao grupo, “e, nesse período, vi três equipes diferentes tentando implantar uma nova estrutura de inovação. Nenhuma delas funcionou. Eu não acho que as pessoas reagiriam bem à introdução de outro conjunto de chavões.”

A observação de Irina levou os gestores a perceberem que se apaixonaram por uma solução — introduzir uma nova metodologia de inovação — antes de compreenderem completamente o problema. Eles logo concluíram que seu diagnóstico inicial estava errado: muitos de seus funcionários já sabiam como inovar, mas não se sentiam muito engajados na empresa, por isso era improvável que tomassem a iniciativa além do que suas descrições de trabalho exigiam. O que os gestores tinham inicialmente definido como um problema de conjunto de habilidades era melhor abordado como um problema de motivação.

Eles abandonaram o plano sobre oficinas de inovação e, em vez disso, concentraram-se em melhorar o engajamento dos funcionários dando às pessoas mais autonomia, introduzindo horários de trabalho flexíveis e mudando para um estilo de tomada de decisão mais participativo. O remédio funcionou. Em 18 meses, os índices de satisfação haviam dobrado e a rotatividade de funcionários havia caído drasticamente. E quando as pessoas começaram a trazer suas habilidades criativas para o trabalho, os resultados financeiros melhoraram acentuadamente. Quatro anos depois, a empresa ganhou um prêmio por ser o melhor lugar para trabalhar no país.

Escolha alguém que fale livremente. Em virtude de sua longa permanência e proximidade com o diretor, Irina sentiu-se livre para desafiar a equipe, mantendo-se comprometida com seus objetivos. Você pode pensar em recorrer a alguém que tenha um histórico de, construtivamente, falar a verdade ao poder.

Espere entrada, não soluções. Crucialmente, Irina não tentou fornecer ao grupo uma solução; em vez disso, sua observação fez com que os próprios gestores repensassem seu problema. Esse padrão é típico. Por definição, as pessoas de fora não são especialistas na situação e, portanto, raramente serão capazes de resolver o problema. Essa não é a função delas. Eles estão lá para estimular os donos dos problemas a pensar de maneira diferente. Então, quando você os traz, peça-lhes especificamente que desafiem o pensamento do grupo e preparem os donos do problema para ouvir e procurar informações em vez de respostas.

2. Obtenha as definições das pessoas individualmente.

Não é incomum as pessoas saírem de uma reunião pensando que todas concordam sobre qual é o problema depois de uma descrição oral solta, apenas para descobrir semanas ou meses depois que tiveram visões diferentes da questão. Além disso, uma ressignificação bem-sucedida pode se esconder em uma dessas visões.

Por exemplo, uma equipe pode concordar que o problema da empresa é a falta de inovação. Mas se você pedir a cada um do grupo para descrever o que está errado em uma frase ou duas, verá rapidamente como os enquadramentos são diferentes. Algumas pessoas dirão: “Nossos funcionários não estão motivados para inovar” ou “Eles não entendem a urgência da situação”. Outros dirão: “As pessoas não têm o conjunto de habilidades certas”, “Nossos clientes não estão dispostos a pagar pela inovação ”, ou “Nós não recompensamos as pessoas pela inovação”. Preste muita atenção, porque mesmo escolhas de palavras aparentemente inconseqüentes podem revelar uma nova perspectiva sobre o problema.

Ouvir essas múltiplas definições irá sensibilizá-lo para as perspectivas de outras partes interessadas. Todos nós apreciamos em teoria que os outros podem experimentar um problema diferente (ou não vê-lo). Mas, como demonstrado em um estudo recente de Johannes Hattula, do Imperial College London, se alguém tenta imaginar a perspectiva de um cliente, ela normalmente chegará a uma conclusão errada. Para entender o que os outros stakeholders pensam, você precisa ouvir isso deles ou testar a jornada na qual eles fazem parte

3. Pergunte o que está faltando.

Quando confrontados com a descrição de um problema, as pessoas tendem a se aprofundar nos detalhes do que foi predeterminado, prestando menos atenção ao que a descrição pode estar deixando de fora. Para corrigir isso, certifique-se de perguntar explicitamente o que não foi capturado ou mencionado.

Uma vez um CFO para quem trabalhei pediu ideias para melhorar a percepção do mercado sobre o preço das ações da empresa. Minha equipe analisou habilmente os componentes que afetam o valor de uma ação — a relação P / L projetada, o índice de endividamento, o lucro por ação e assim por diante. É claro que nada disso era novidade para o CFO, nem esses fatores eram particularmente fáceis de afetar, levando a um leve desânimo na equipe.

Mas quando os instiguei a diminuir o zoom e considerar o que estava faltando na definição do problema, algo novo surgiu. Descobrimos que, quando analistas financeiros externos pediam para falar com os executivos da empresa, a tarefa de responder era tipicamente delegada a líderes iniciantes, nenhum dos quais recebera treinamento em como falar com analistas. Assim que esse ponto foi levantado, o grupo viu que havia encontrado uma possível recomendação para o CFO.

4. Considere várias categorias.

Mudanças poderosas podem vir da transformação da percepção das pessoas sobre um problema. Uma forma de desencadear esse tipo de mudança de paradigma é convidar as pessoas a identificar especificamente qual categoria de problema elas acham que o grupo está enfrentando. É um problema de incentivo? Um problema de expectativas? Um problema de atitude? Em seguida, tente sugerir outras categorias.

Uma vez li que um gerente fez isso quando liderou a equipe de desenvolvimento de produtos do popular canal de entretenimento infantil Nickelodeon. A equipe estava lançando um novo aplicativo promissor e muitas crianças fizeram o download. Mas, na verdade, a ativação do aplicativo foi um pouco complicada, porque exigia fazer login no serviço de TV a cabo. Nesse ponto do processo de inscrição, quase todas as crianças desistiram.

Vendo o problema como sendo de usabilidade, a equipe colocou seu cérebro para trabalhar e executou centenas de testes A / B em vários fluxos de inscrição, buscando tornar o processo menos complexo. Nada ajudou.

A mudança veio quando o gestor percebeu que os membros da equipe estavam pensando no problema de forma muito estreita. Eles se concentraram nas ações das crianças, rastreando cada clique e passando com cuidado, mas não haviam explorado como as crianças se sentiram durante o processo de inscrição. Isso acabou sendo crítico. Quando a equipe começou a procurar por reações emocionais, descobriu que o pedido da senha do cabo fazia com que as crianças tivessem medo de se meter em encrencas: para um garoto de 10 anos, um pedido de senha sinaliza o território proibido. Com esse insight, a equipe simplesmente adicionou um pequeno vídeo explicando que não havia problema em perguntar aos pais a senha, e viu um aumento rápido de 10 vezes na taxa de inscrição do aplicativo.

Ao destacar explicitamente como o grupo pensa sobre um problema — o que, às vezes, é chamado de metacognição, ou pensar em pensar —, muitas vezes, você pode ajudar as pessoas a reestruturá-lo.

Essa história também expõe uma armadilha típica na resolução de problemas, expressa pela primeira vez por Abraham Kaplan em sua famosa lei do martelo dourado: “Dê um martelo a um garotinho e ele achará que tudo é prego” Na Nickelodeon, porque os membros da equipe eram especialistas em usabilidade, eles optaram por pensar que o problema era de usabilidade.

5. Analise as exceções positivas.

Para encontrar enquadramentos de problemas adicionais, observe os casos em que o problema não ocorreu, perguntando: “O que havia de diferente nessa situação?” Explorar essas exceções positivas, às vezes chamadas de pontos brilhantes, pode revelar fatores ocultos cuja influência o grupo pode não ter considerado .

Um advogado com quem conversei, por exemplo, disse-me que os sócios de sua empresa ocasionalmente se encontrariam para discutir iniciativas que poderiam ampliar seus negócios a longo prazo. Mas, para sua frustração, no instante em que uma dessas reuniões terminou, ele e os outros parceiros voltaram a concentrar-se em conseguir o próximo projeto de curto prazo. Quando solicitado a pensar em exceções positivas, lembrou-se de uma iniciativa de longo prazo que de fato havia avançado.

O que havia de diferente nisso? Eu perguntei. Foi que a reunião, de maneira incomum, incluiu não apenas sócios, mas também uma associada que era considerada uma estrela em ascensão — e foi ela quem perseguiu a ideia. Isso imediatamente sugeriu que associados talentosos fossem incluídos em futuras reuniões. Os associados se sentiam privilegiados e motivados ao serem convidados para as discussões estratégicas e, ao contrário dos sócios, tinham um claro incentivo de curto prazo para avançar em projetos de longo prazo, ou seja, impressionar os sócios.

Observar exceções positivas também pode tornar a discussão menos ameaçadoras. Especialmente em um grande grupo ou outro ambiente público, dissecar uma série de falhas pode rapidamente tornar-se um confronto e tornar as pessoas excessivamente defensivas. Se, em vez disso, você pedir aos membros do grupo para analisar um resultado positivo, fica mais fácil para eles examinarem seu próprio comportamento

6. Questione o objetivo.

No livro clássico de negociação "Como chegar ao sim", Fisher e Ury contam a história de dois homens que discutiam dentro de uma biblioteca, pois um deles queria a janela aberta e o outro fechada. Discutiram muito sobre o quanto a janela poderia ficar aberta: uma fresta, um terço, metade; porém nenhuma solução agradava ambos. A bibliotecária ao chegar pergunta a cada um por que deseja que a janela fique aberta/fechada. O que desejava a janela aberta responde “para entrar um pouco de ar fresco”, o que desejava a janela fechada responde “para evitar a corrente de ar”. Após uma reflexão a bibliotecária abre a janela da sala ao lado. Assim entrou ar fresco, mas sem corrente de ar.

Essa história simples destaca outra maneira de reformular um problema — prestando atenção explícita aos objetivos das partes envolvidas, primeiro esclarecendo e depois desafiando-as. A história de Irina também incluiu uma mudança nos objetivos declarados da equipe, partindo da implantação de um novo modelo de inovação até o aumento do engajamento dos funcionários.

Conforme descrito no livro The Insurgents, de Fred Kaplan, um exemplo contemporâneo famoso é a mudança na doutrina militar dos Estados Unidos, iniciada principalmente pelo general David Petraeus. Na guerra tradicional, o objetivo de uma batalha é derrotar as forças inimigas. Mas Petraeus e seus aliados argumentam que, ao lidar com insurgências, o exército tinha que perseguir um objetivo diferente e mais amplo de impedir que novos inimigos surgissem — como, colocar a população do seu lado, removendo assim a fonte de recrutas e outras formas locais.

Conclusão

Por mais poderosa que a reformulação de um problema possa ser, é preciso tempo e prática para sermos bons nisso. Eu mesma fico espantada com a dificuldade de reformular problemas, mas também em como ela é eficaz. Ao começar a trabalhar mais com o método, incentive sua equipe a estar preparada para que ela se sinta confusa às vezes.

Por fim, combine a ressignificação com testes no mundo real. Em última análise, o método é limitado pelo conhecimento e perspectivas das pessoas na sala — e como Steve Blank, de Stanford e outros mostraram repetidamente, é fatal pensar que você pode descobrir tudo dentro dos confins confortáveis de seu próprio escritório. Na próxima vez que enfrentar um problema, comece reformulando-o, mas não espere muito antes de sair do prédio para observar seus clientes e criar um protótipo de suas ideias. Não é nem pensar sozinho, nem testar sozinho que detêm a chave para resultados radicalmente melhores.